關(guān)于“海底撈”，可以說，在民航業(yè)，尤其是基層的服務(wù)組織，大都認(rèn)識它，并進(jìn)行過相應(yīng)的考察與體驗(yàn)。然而，在此之后，留下的卻只是爭論，而難以找到真正學(xué)習(xí)的途徑。這不得不說是一個奇怪的現(xiàn)象。

　　我接觸到“海底撈”，還是在北京奧運(yùn)會之前。那時，明顯感覺到它不同于一般的火鍋店。之后，還曾經(jīng)在關(guān)于行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)的課程中介紹過它，并且組織了學(xué)員現(xiàn)場體會、討論。可惜，大多數(shù)人認(rèn)為“只可遠(yuǎn)觀，而不可學(xué)也”。

　　如果在大眾點(diǎn)評網(wǎng)搜索“海底撈”，將會得到如下一段文字：“以服務(wù)著稱”的火鍋店，門口有專人“引客”，等位提供“免費(fèi)”茶水、美甲、擦鞋服務(wù)，落座后送上“綁頭用的皮筋、圍裙、手機(jī)套、熱毛巾”……。然而，這只是顧客的感受，如果真的去梳理“海底撈”的服務(wù)，或許你將發(fā)現(xiàn)，它只是在標(biāo)準(zhǔn)流水線生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，提供了更多的自助與選擇而已。

　　首先，它的基本服務(wù)還是標(biāo)準(zhǔn)化的。換句話說，顧客光臨餐飲店的基本需求與對服務(wù)的要求是什么，在“海底撈”是非常清晰的。流水線式的引導(dǎo)、點(diǎn)菜、上菜，熱情的推薦，親和式的語言與表情，而非機(jī)械的笑臉（據(jù)稱，在海底撈，是不會要求服務(wù)員“八顆牙式笑臉”的），在“海底撈”都能夠輕而易舉地實(shí)現(xiàn)。

　　其次是自助式的“個性化服務(wù)”。就是對那些個性化的需求，力求采取自助式的服務(wù)。如吃火鍋時的輔料、餐后的水果，小吃（價格都在主菜中計(jì)算）等，盡量不采取單獨(dú)“點(diǎn)菜”的方式，而是規(guī)劃自助空間，讓客人根據(jù)自己的口味選擇（這在海底撈，也是一種節(jié)約人工成本的最好方式）。

　　最后就是針對“等待”的服務(wù)。在大都數(shù)的海底撈餐廳，都設(shè)有等待區(qū)，配有免費(fèi)的上網(wǎng)設(shè)施、擦鞋服務(wù)、女性染、修甲服務(wù)等，甚至是配有其它諸如象棋、圍棋等的娛樂工具，以供客人在等待時“消費(fèi)時間”，從而把客人的精神成本降至最低。

　　那么，現(xiàn)在的問題是，上述三點(diǎn)在民航服務(wù)中是否可以實(shí)現(xiàn)。如果說前兩點(diǎn)，或許我們的應(yīng)用還在海底撈之前。而第三點(diǎn)的應(yīng)用，可能就只是“個別現(xiàn)象”了。那么，為什么會如此呢？我們怎樣才能達(dá)到“海底撈式”的服務(wù)水平呢?；蛟S一些老問題在此有必要再次重申了。

　　第一是關(guān)于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)問題。對于大多數(shù)的旅客來說，如果我們試圖去了解他們對服務(wù)的感受，尤其是對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的感受，恐怕會是個大問題。因?yàn)?，他們會有“n”個答案。換句話說，他們很迷茫。當(dāng)然，在此，我們說的標(biāo)準(zhǔn)，并非是各個企業(yè)個性化的服務(wù)措施，而是行業(yè)性的，如退換票、延誤、誤機(jī)等大眾化服務(wù)的流程、標(biāo)準(zhǔn)。就是讓我們業(yè)內(nèi)人去梳理，也是難以找到統(tǒng)一答案的。還有就是地面的服務(wù)設(shè)施配備與流程問題，即使是同級別的機(jī)場，也各有不同。譬如國際旅客出港的流程，究竟是先海關(guān)后安檢，還是先安檢后海關(guān)，似乎在不同機(jī)場也有不同的設(shè)置。當(dāng)然，這里面更多的會表現(xiàn)在管理者對標(biāo)準(zhǔn)的誤讀，認(rèn)為越嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)就意味著更好的服務(wù)，從而將標(biāo)準(zhǔn)看作是企業(yè)間相互攀比的內(nèi)容，而不是依據(jù)地域特點(diǎn)、設(shè)備設(shè)施的配備情況來設(shè)定，其結(jié)果就是標(biāo)準(zhǔn)的無法執(zhí)行了。

　　第二是對客戶需求的把握，或者說是對流程優(yōu)化的出發(fā)點(diǎn)吧。關(guān)于對服務(wù)需求的把握，我們采取的調(diào)研手段與研究方法，還建立在傳統(tǒng)市場營銷理論基礎(chǔ)上，并沒有從消費(fèi)者行為習(xí)慣與心理特征等角度去加以研究。這就導(dǎo)致，我們經(jīng)常所謂創(chuàng)新推出的一系列服務(wù)手段與內(nèi)容，可能是“投錯懷、送錯抱”的東西。因此，在航空公司，無論是市場研究與銷售部門，還是客戶關(guān)系管理部門，或是客艙服務(wù)與地面服務(wù)部門，都應(yīng)該有專門的機(jī)構(gòu)或人員對客戶需求的變化從消費(fèi)行為與心理方面進(jìn)行長期的研究與跟蹤，從而適時地對自身的市場銷售策略與服務(wù)策略做出調(diào)整。而在流程優(yōu)化方面，最大的問題不是對需求的了解，而是優(yōu)化的立足點(diǎn)，“究竟是便于客戶消費(fèi)，還是便于自身管理”的爭論?；蛟S從理論上，我們都認(rèn)為應(yīng)該是前者的，但在實(shí)際運(yùn)營過程中，卻往往采取的是后者。

　　第三是目標(biāo)市場定位與客戶群的劃分。可以試想一下，如果海底撈也推出類似“順峰式”的服務(wù)，那結(jié)果將是什么。一個企業(yè)，提供的服務(wù)如果想做到“市場通吃”，其難度是可想而知的。更何況，對于航空運(yùn)輸服務(wù)而言，它更多的還是一種“大眾化”服務(wù)。既然是大眾化，那么其關(guān)注的重點(diǎn)就應(yīng)該是普遍性的需求與基礎(chǔ)性服務(wù)。因此，我們的“尊享”、“豪華”式高端服務(wù)，就不應(yīng)該是全面的服務(wù)，就不應(yīng)該是完全顯性的服務(wù)，而應(yīng)該是小眾的服務(wù)。那么，對它的宣傳與促銷就不應(yīng)該是鋪天蓋地式的，而是非常有針對性的。這樣，既節(jié)省了銷售成本，也避免了普通客戶的誤解。當(dāng)然，目標(biāo)市場的鎖定與客戶群的劃分是緊密相連的。眼下，我們在高端服務(wù)方面面臨的“金卡滿天飛”、“升艙要求扎成堆”等的困難，恐怕是與我們的客戶分類政策與標(biāo)準(zhǔn)是分不開的。

　　第四是自助服務(wù)與可選擇性問題。這一點(diǎn)，在很多機(jī)場變得非常困難。因?yàn)?，它很可能與機(jī)場自身的“盈利需求”相矛盾。譬如自助值機(jī)柜臺，放幾個、放在何處，誰來提供，是否向機(jī)場交場地租賃費(fèi)等問題，都是在這種服務(wù)提供前需要不斷討論的話題。然而，關(guān)于這種服務(wù)的自助與選擇性，真正影響還是在延誤時的服務(wù)。在對旅客航班延誤服務(wù)需求調(diào)查的過程中，我們發(fā)現(xiàn)：是否有免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施與服務(wù)、是否有休息空間（候機(jī)處是否有更多的座位）、是否有娛樂設(shè)備與節(jié)目等，是影響延誤時旅客心理變化與時間承受能力的重要因素。但事實(shí)是，在大多數(shù)機(jī)場，商業(yè)空間不斷擴(kuò)展，旅客服務(wù)區(qū)不斷萎縮，一味地追求商業(yè)廣告播放時間，都直接或間接導(dǎo)致了延誤時糾紛與矛盾沖突的發(fā)生。因此，這種服務(wù)的自助式與選擇性，已經(jīng)很難依靠企業(yè)的自覺性去完成了，而是需要行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范的約束，尤其是對公共服務(wù)區(qū)空間的約束。

　　最后一點(diǎn)就是企業(yè)文化的建設(shè)，尤其是“員工關(guān)懷”的文化形成。曾有管理者抱怨：工資給他們加了、免費(fèi)的午餐也有了、集中的住宿也提供了，為什么他們還不滿意呢？是啊，為什么呢？如果我們試著換個角度看問題：遇到投訴就不分青紅皂白的處罰、沒完沒了的開會、沒有安全感的上下班路線與住宿空間、一年見不到幾次的部門領(lǐng)導(dǎo)、工作糾紛與委屈得不到支持的部門，所有這些，都在將員工的歸屬感逐漸粉碎，直到最后消失。美國大陸航空的“沒有滿意員工就沒有滿意的顧客”服務(wù)名言，可謂是一針見血地道出了目前民航企業(yè)服務(wù)文化建設(shè)的困境。因此，這個根還在管理者，還在由管理者制定的一系列的政策、制度與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。所以，企業(yè)文化的建設(shè)，首先要解決的就是對這些政策、制度與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的梳理與人性化。唯有如此，我們才真正可能實(shí)現(xiàn)服務(wù)的“海底撈”。

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