隨著中國東方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，簡稱“東航”）和上海航空有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd.，簡稱“上航”）的合并，中國國際航空股份有限公司（Air China Limited，簡稱“國航”）和深圳航空有限責(zé)任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，簡稱“深航”）的重組，中國的航空業(yè)如今呈現(xiàn)三足鼎立之勢。雖然不能簡單地稱之為壟斷，但存在的一個現(xiàn)實情況是，客運需求增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了運能增長。大型航空公司的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)使得需求量很大但相對低收入的消費者無法選擇飛機(jī)出行，這時候，很多小型航空公司出現(xiàn)了，他們以極低的成本運營著，當(dāng)然價格的確夠低。

　　其實在經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生之前，資本市場對小型航空公司是嗤之以鼻的，他們被認(rèn)為是“雞肋”，完全無法挑戰(zhàn)巨頭的地位。但一個經(jīng)濟(jì)危機(jī)改變了這一切，歐洲小型航空公司目前的市場份額已經(jīng)上升到30%，美國的忠實航空更是連續(xù)6年盈利規(guī)模達(dá)到千萬美元級，上座率超過85%。而在中國，以亞洲航空為代表的小公司也同樣構(gòu)成了一股新勢力。

　　但他們的生存環(huán)境依然惡劣。大建高鐵的“威逼”、航運巨頭兼并的“利誘”，中小航空公司始終面臨著巨大的競爭壓力。他們不得不把低成本當(dāng)成自己的生命線，在保證服務(wù)質(zhì)量的同時，還要花小錢辦大事，利用個性化的營銷策略去傳遞自己的品牌價值。

　　而在如此標(biāo)準(zhǔn)化的一個行業(yè)，他們的低成本是如何做到的？當(dāng)然最大的一塊是運營成本。亞洲航空的機(jī)型很單一，選擇的線路也不多，再加上聯(lián)手費用低廉的機(jī)場，它無需負(fù)擔(dān)傳統(tǒng)航空公司代碼共享及其他繁瑣服務(wù)帶來的各項費用。而通過高頻次、點對點的航班服務(wù)，在節(jié)約成本的同時，又因為低廉的票價極大地提高了上座率。忠實航空如出一轍，小飛機(jī)、固定的短途航班、與機(jī)場的短期合同……甚至地面工作人員都是臨時雇用的。

　　營銷成本也是小公司極力挖掘的一個“金礦”。眾多航空公司已經(jīng)看到了以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新媒體日益凸顯的價值，也紛紛加入到新媒體營銷大軍中，但大航空公司只是戰(zhàn)略性布局，而往往那些小航空公司才會讓人眼前一亮。以微博為例，幾乎所有的航空公司都有官方微博，可大都以發(fā)布各類促銷信息、飛機(jī)延誤信息、機(jī)場關(guān)閉信息等與本公司相關(guān)的新聞為主。

　　我們來看看亞洲航空是怎么做的。3月它在成都舉辦了一場名為“現(xiàn)在人人都能飛”的主題活動。參與者只需在活動現(xiàn)場拍攝照片，并把照片上傳到新浪微博的指定區(qū)域，就有機(jī)會贏取各種免費機(jī)票。這種新穎的營銷模式一出現(xiàn)便受到了消費者的歡迎，特別是在微博上，消費者以更簡潔的方式進(jìn)行著平等的交流和裂變式的傳播，亞洲航空用極低的成本，卻極大地提高了品牌認(rèn)知度。

　　小航空公司正是以這種“簡單卻美麗”的服務(wù)切入到航空業(yè)，他們并不是無法做強(qiáng)。正如很多小航空公司一樣，從點對點或區(qū)域的飛行，到開始購買大型飛機(jī)擴(kuò)大市場份額，他們正在從幕后走到幕前。

　　但對于他們來講，能把自己的生存之道做到極致，并不是一件容易的事。低成本并不代表低服務(wù)，他們應(yīng)該很清楚消費者雖然選擇低價票，卻并沒有放棄對服務(wù)的要求。因此，低成本是小航空公司的生存之道，但高質(zhì)量且個性化的服務(wù)則是其脫穎而出的取勝之道。