中國航空工業(yè)集團公司總經(jīng)理林左鳴

文/林左鳴

中國航空工業(yè)集團公司（簡稱“中航工業(yè)”）成立于2008年11月6日，由原中國航空工業(yè)第一、第二集團公司重組整合而成。中航工業(yè)的成立，標(biāo)志著我國航空工業(yè)開始進入一場史無前例的重組整合的變革轉(zhuǎn)型。建立母子公司的治理結(jié)構(gòu)，通過母公司戰(zhàn)略管控來對子公司進行專業(yè)整合是這次變革的重要原則。新成立的中航工業(yè)制定了“兩融、三新、五化、萬億”發(fā)展戰(zhàn)略，確立了打造“全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈的多元化產(chǎn)業(yè)集團”的遠(yuǎn)景。重組三年多來，我們在企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益等方面都取得了很大的提升。資產(chǎn)總額從整合之初的3100億元增長到目前的5200多億元；銷售收入從1511億元增長到2011年的2500多億元；利潤從69億元增長到2011年的120多億元。

中航工業(yè)戰(zhàn)略變革的歷史背景

改革開放之初，我國航空工業(yè)就開始了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的積極探索。20世紀(jì)80年代初，我國的航空工業(yè)開始推進各項改革，同時開展了大規(guī)模的“軍轉(zhuǎn)民、內(nèi)轉(zhuǎn)外”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。1993年中國航空工業(yè)總公司的成立，拉開了中國航空工業(yè)向企業(yè)化運作轉(zhuǎn)變的序幕。

1999年7月1日，為了進一步加強市場競爭機制，適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，中國航空工業(yè)一分為二，即中國航空工業(yè)第一、第二集團公司。

1999年的一分為二，推進了中國航空工業(yè)的市場化進程，但在當(dāng)時備受爭議。那時候，美國的軍工產(chǎn)業(yè)正在政府主導(dǎo)下，進入重組整合的變革轉(zhuǎn)型期。從1993到2003年，美國從當(dāng)初的50個主要軍工供應(yīng)商，合并成為了5個高度集中的跨軍種、跨平臺的主承包商，他們通過“全產(chǎn)業(yè)鏈與全價值鏈集約化經(jīng)營”，形成了強大的集成研發(fā)實力和整體競爭優(yōu)勢。

所以，中國航空工業(yè)在分開的時候，正好碰到人家在重組整合。但現(xiàn)在回過頭來看，我認(rèn)為當(dāng)時分開的這步棋走得是對的。正是通過分開，才進一步打破了過去航空工業(yè)部的行政管理體制，促進了整個航空工業(yè)的市場化變革。盡管在這場變革中，我們很多企業(yè)都經(jīng)歷了很多坎坷，經(jīng)受了很多痛苦，但正是這些磨難使我們的企業(yè)脫胎換骨，把自己變成了一個市場競爭主體，一個真正的企業(yè)。

2008年，我國成立了一個產(chǎn)權(quán)多元、采用全新體制和機制運作的新公司來承擔(dān)大飛機專項任務(wù)。該公司的成立，直接促進了航空第一集團、第二集團的合并重組。但從戰(zhàn)略高度來看，航空一、二集團的整合是一個歷史的必然。首先，我國在2008年時已經(jīng)建立了相對成熟的市場經(jīng)濟體制，這時任何企業(yè)要成功，就必須按市場規(guī)律辦事，而航空工業(yè)的基本規(guī)律就是要進行產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上的整合，以此來提高研發(fā)效率和經(jīng)營效益。其次，過去中國的航空工業(yè)面對的主要是國內(nèi)市場，而隨著形勢的發(fā)展，中國航空工業(yè)必須面向全球市場，必須與世界巨頭進行競爭。相對弱小的中國航空工業(yè)，只有通過整合握緊拳頭，才有可能與國際巨頭進行競爭。第三，由于中國航空工業(yè)的兩個集團涉及諸多相關(guān)和不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如果不進行整合，突出重點，從長期來看，即使在國內(nèi)市場上也難以形成持久的競爭優(yōu)勢。因此，我們說大飛機專項任務(wù)是契機，但整合重組是必然趨勢。

對于合并重組，國務(wù)院當(dāng)時制定了一個很重要的原則：整合不能是兩個集團簡單地“堆”在一起。如何避免“一堆土豆”在整合之后變成“一麻袋土豆”是當(dāng)時非常現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。所以國務(wù)院提出，整合之后的公司要建立母子公司的企業(yè)結(jié)構(gòu)，通過母公司來負(fù)責(zé)子公司的專業(yè)整合與運作。

戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)：創(chuàng)新體制機制

對于中航工業(yè)來說，我們的體制機制改革和創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

大力推進中航工業(yè)的市場化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。我們的目標(biāo)是將中航工業(yè)發(fā)展成為母子公司體制、資產(chǎn)緊密關(guān)聯(lián)的大型產(chǎn)業(yè)化集團；實現(xiàn)母公司多元化、子公司專業(yè)化。母公司多元化建立在各子公司專業(yè)化的基礎(chǔ)之上，在集團內(nèi)部實現(xiàn)不同子公司間的專業(yè)化鏈接和協(xié)同。通過專業(yè)化整合構(gòu)建專業(yè)化子公司，從而消除內(nèi)耗式競爭，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，形成足以問鼎世界的整體競爭力。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，以軍工主業(yè)的核心競爭力為標(biāo)志，形成品牌效應(yīng)，進而輻射相關(guān)民用產(chǎn)業(yè)，從而發(fā)展成全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈、具有國際競爭力的多元化跨國集團。目前，中航工業(yè)的市場化改革取得突破性進展。通過構(gòu)建母子公司管理體制，整合內(nèi)部資源，組建了包括航空裝備、運輸機、發(fā)動機、直升機、航電系統(tǒng)、航空機電系統(tǒng)、通用飛機、航空研究、飛行試驗、貿(mào)易物流、資產(chǎn)管理、工程規(guī)劃建設(shè)、汽車等在內(nèi)的19個專業(yè)化子公司。同時，在子公司著力推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，完善公司治理結(jié)構(gòu)，所有子公司都規(guī)范地設(shè)立了董事會、監(jiān)事會，事業(yè)部和直屬機構(gòu)。

建立科學(xué)的三級管控體系。中航工業(yè)目前下轄的200多家成員單位，每家成員單位的業(yè)務(wù)重點和所屬產(chǎn)業(yè)各有不同，既有以航空業(yè)務(wù)為主業(yè)的企業(yè)，也有以非航空民品、第三產(chǎn)業(yè)、非銀行金融業(yè)務(wù)為主業(yè)的企業(yè)。集團如何對這些企業(yè)實現(xiàn)無縫的有效管控，實現(xiàn)企業(yè)責(zé)任明確、高效運作、收放自如、有序協(xié)作的高效管理，是一個非常重要的問題。為此，我們建立了總部→子公司（即直屬單位）→成員單位的三級管控體系。

集團總部定位為戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控中心，直屬單位為利潤和產(chǎn)業(yè)化中心，成員單位為成本和專業(yè)化中心。總部對航空主業(yè)為主的子公司實行戰(zhàn)略管控，對非航空為主業(yè)的子公司實行財務(wù)管控。戰(zhàn)略管控是指總部要關(guān)注這些子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)發(fā)展指標(biāo)、經(jīng)濟發(fā)展指標(biāo)等等，對這些子公司，總部鼓勵他們對標(biāo)國際先進企業(yè)來確定自己的發(fā)展目標(biāo)。比如中航工業(yè)飛機公司對標(biāo)空客或波音民機；直升機公司對標(biāo)歐洲直升機公司（簡稱“歐直”）；航空裝備公司對標(biāo)達(dá)索等等。對于非航空為主業(yè)的子公司，總部的管控功能強調(diào)財務(wù)管控，對這些子公司，總部更關(guān)注的是他們在市場上的盈利能力。只有這些非航空主業(yè)的公司形成強大的盈利能力之后，才能“反哺”航空主業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面的投入。

在新的組織模式和管控體系下，集團公司把更多精力用在抓好航空主業(yè)上，同時對非航空業(yè)務(wù)既給予下屬單位相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)力，又不失去對戰(zhàn)略方向的掌控，使集團公司一方面能夠加強對航空主業(yè)的有效管控，沿航空產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈進行更加系統(tǒng)的分工合作，更加合理的資源配置；另一方面能夠更好地發(fā)揮好集團公司的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能，確保非航空業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展、有序發(fā)展。

積極進入資本市場，推動中航工業(yè)整體上市。利用資本市場發(fā)展國防工業(yè)，是成熟市場經(jīng)濟環(huán)境下發(fā)展國防工業(yè)的必由之路，也是我國軍工產(chǎn)業(yè)加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、加快轉(zhuǎn)型重組的最有效措施。這幾年來，中航工業(yè)通過資本化運作，成功在股市等資本市場上融資270多億元，通過資本市場實施了20項專業(yè)化重組，涉及95家成員單位，一批企業(yè)成功增發(fā)和IPO上市。截止目前，中航工業(yè)擁有包括西飛國際、洪都航空、航空動力等在內(nèi)的25家上市公司。我們正在推進中航工業(yè)的整體上市。

積極探索產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展道路，加快產(chǎn)融結(jié)合的步伐。航空裝備產(chǎn)業(yè)是一個高投入、長周期、產(chǎn)業(yè)鏈條長、企業(yè)和客戶高度集中的特殊產(chǎn)業(yè)，要在這個高度集中且競爭激烈的產(chǎn)業(yè)里覓得一席之地，必須要借助金融產(chǎn)業(yè)的支持。因此，我們在積極推動企業(yè)整體上市的同時，也在積極探索產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展道路。面對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，打造企業(yè)金融平臺，發(fā)展航空投資管理、金融服務(wù)、國內(nèi)外貿(mào)易、租賃等非銀行金融業(yè)務(wù)，培養(yǎng)航空工業(yè)自身的造血功能，統(tǒng)籌實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，是中航工業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的最佳路徑。為此，我們構(gòu)建了產(chǎn)融結(jié)合平臺——中航投資控股有限公司。中航投資最主要的職責(zé)是助推我們整個航空工業(yè)的發(fā)展，并以此平臺來動員全球的金融資源，高效率地投入到中航工業(yè)的發(fā)展中。

國外軍工企業(yè)也普遍采用產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式，美國GE、波音公司就是典型代表。GE金融業(yè)務(wù)年收入占GE公司整體收入的近40%，利潤占50%左右，金融業(yè)規(guī)模僅次于花旗銀行。GE憑借金融支持涉足航空租賃，擁有的1200多架大型飛機全部選用了GE的發(fā)動機，極大拉動了GE航空主業(yè)發(fā)展。同時GE金融利用低成本資金優(yōu)勢，強力支撐了GE公司大規(guī)模的兼并重組?？梢哉f，如果不采用產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，西方軍工產(chǎn)業(yè)絕不會有今天的輝煌。

建立良好的科研創(chuàng)新機制。對于中航工業(yè)來說，成功的關(guān)鍵建立在科技創(chuàng)新上，沒有科技創(chuàng)新，中航工業(yè)就沒有希望，沒有未來！為了推動中航工業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，我們在整合過程中不失時機地把科研單位的事業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)為企業(yè)資產(chǎn)，實現(xiàn)科研生產(chǎn)一體化，把“第一生產(chǎn)力”融入企業(yè)之中，促進企業(yè)提升創(chuàng)新能力。

航空科技是現(xiàn)代所有技術(shù)集大成的一個領(lǐng)域，最能體現(xiàn)一個國家的綜合科技實力。因此，航空科技的發(fā)展必須有一個非常好的創(chuàng)新機制來保障它的不斷推陳出新，并把新技術(shù)不斷地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，形成商業(yè)成果。技術(shù)創(chuàng)新機制核心是如何調(diào)動人的積極性：一方面要調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的創(chuàng)新積極性，另一方面要調(diào)動科技人員的創(chuàng)新積極性。

為此，我們建立了由內(nèi)部科研單位和外部戰(zhàn)略合作伙伴組成的涵蓋航空各專業(yè)領(lǐng)域和基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域的科技創(chuàng)新體系；建立了分別針對管理者和科技人員的創(chuàng)新激勵機制。比如，讓管理者的收入能夠始終跟技術(shù)進步和效益掛鉤，從科技創(chuàng)新中獲得自己的報酬。對科技人員的創(chuàng)新激勵機制體現(xiàn)在良好的文化氛圍和多元的激勵政策方面。比如，我們提倡弘揚技術(shù)民主，允許試錯，寬容失敗，形成寬松自由的創(chuàng)新氛圍，營造科技人員放飛思想、自由創(chuàng)造、成就事業(yè)的良好環(huán)境。我們還采用了技術(shù)與產(chǎn)品銷售掛鉤的方式，來鼓勵技術(shù)人員的創(chuàng)新積極性。比如，搞技術(shù)設(shè)計的科技人員，在所設(shè)計的產(chǎn)品進入市場后，可從該產(chǎn)品中獲得一定比例的銷售提成。而對那些長期從事基礎(chǔ)研究和預(yù)研工作的科技人員則給予特別獎勵，形成正確的科研工作導(dǎo)向。

在創(chuàng)新科技的投入機制方面，我們也正在形成多元化的投入機制：在爭取國家投入的同時，通過提升企業(yè)盈利、吸引國內(nèi)外投資、資本市場融資，形成支撐自主創(chuàng)新的多元投入機制；不斷擴大創(chuàng)新基金規(guī)模，加大對創(chuàng)新項目的支持力度；將企業(yè)自主創(chuàng)新投入視同利潤，鼓勵企業(yè)加大創(chuàng)新投入。

隨著中航工業(yè)科研體系的健全，激勵機制的完善和持續(xù)多年的技術(shù)創(chuàng)新，中航工業(yè)的軍民機技術(shù)和產(chǎn)業(yè)化方面都得到了快速提升。合并之初，我們的戰(zhàn)斗機還沒有完全實現(xiàn)從二代機到三代機的跨越，三代機未能真正大批量裝備部隊。目前，以殲10為代表的第三代戰(zhàn)機已經(jīng)大批量裝備部隊，并且新的戰(zhàn)斗機研制也取得了很大進展。

在民機產(chǎn)業(yè)方面，我們的新舟系列飛機累計獲訂單近200架、交付66架，海外用戶達(dá)到13個， 3年來簽約超過50架，初步形成了中國民機的國際影響力。國產(chǎn)大型高原型直升機AC313成功飛越青藏高原，AC313飛越海拔8000米的高度，結(jié)束了國產(chǎn)直升機不能上高原的歷史。我們承擔(dān)了C919大型客機7大部段、23個分系統(tǒng)的研制，各部件已陸續(xù)開工制造，我們還承擔(dān)了ARJ21飛機除平尾外全部機體結(jié)構(gòu)件的研制，我們組建了中航工業(yè)商用發(fā)動機公司研制C919配套發(fā)動機。這些研制工作進展順利，即將結(jié)出豐碩成果。