這是一組振奮人心的對(duì)比數(shù)據(jù)：

　　2010年，中國(guó)東方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，簡(jiǎn)稱“東航”）實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額58.41億元，創(chuàng)公司成立以來新高，上繳各項(xiàng)稅費(fèi)39.95億元，盈利能力呈現(xiàn)“爆發(fā)式”增長(zhǎng)。而在兩年半前，東航還處于懸崖邊緣，每天都在虧損，2008年的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)115%，虧損138億元。

　　數(shù)字背后，是怎樣的不凡經(jīng)歷？在2008年底臨危受命的東航集團(tuán)總經(jīng)理、東航董事長(zhǎng)劉紹勇看來，是東航人全力以赴打的三場(chǎng)戰(zhàn)役，令東航起死回生，越過谷底，不斷攀升：破冰起航、迎難而上，打贏“生存之戰(zhàn)”；兼容并蓄、“東上重組”，打贏“發(fā)展之戰(zhàn)”；乘勢(shì)而上、保障世博，打贏“揚(yáng)名之戰(zhàn)”。如同火中鳳凰涅槃重生，今天的東航經(jīng)營(yíng)能力快速增強(qiáng)，品牌形象明顯提升，核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)，正以昂揚(yáng)姿態(tài)站立在后世博時(shí)代的新起點(diǎn)，努力飛得更高。

　　“東航時(shí)間”

　　——決定命運(yùn)的是面對(duì)困難的態(tài)度

　　2008年底，東航這家被國(guó)際金融危機(jī)陰霾籠罩著的央企，在積弱多年、面臨傾覆的危急關(guān)頭，得到了黨中央、國(guó)務(wù)院的高度關(guān)心和大力扶持。東航新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子面對(duì)企業(yè)遭遇的嚴(yán)峻形勢(shì)，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹科學(xué)發(fā)展觀，查找經(jīng)營(yíng)管理中存在的“十大短板”，打出“止血、斷臂、輸血、造血”組合拳，先后采取了256項(xiàng)措施。一場(chǎng)全面轉(zhuǎn)變東航發(fā)展方式的深刻變革由此開始。

　　東航不僅面臨企業(yè)的生存危機(jī)，而且面臨員工的信心危機(jī)、旅客的信任危機(jī)。“三?！敝?，最不能丟失的是什么？是精氣神！“決定命運(yùn)的不是困難，而是面對(duì)困難的態(tài)度?！睎|航人說，“國(guó)家調(diào)了班子、給了票子，就要我們自己找到路子?！?009年，東航實(shí)施了屆齡干部提前退出、空缺崗位公開競(jìng)聘等機(jī)制。一夜之間，183名處以上干部退出現(xiàn)職。同時(shí)，103個(gè)中高層管理崗位實(shí)行公開競(jìng)聘，200多名管理人員通過競(jìng)聘走上新的崗位，競(jìng)聘比例達(dá)67%，管理人員的年齡和文化結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，青年人才的工作熱情極大激發(fā)，員工精神面貌煥然一新。

　　兩年多來，東航改革的腳步不斷前行。在全球范圍內(nèi)招聘了總信息師等一批海外人才；先后有95名中高層管理干部參加EMBA研修班，建立了可持續(xù)發(fā)展的人才培養(yǎng)支持體系；集團(tuán)公司與東航股份公司的法律、外事、宣傳部門進(jìn)行整合，大大提高了執(zhí)行力和工作效率。公司嚴(yán)格控制成本支出、梳理投資項(xiàng)目，通過優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、控制運(yùn)力實(shí)現(xiàn)成本控制壓縮15%。用東航股份公司總經(jīng)理馬須倫的話說，“蚊子腿也是肉”，東航人要發(fā)揚(yáng)“牙簽精神”。

　　有一個(gè)現(xiàn)象，可以說明東航人迎接挑戰(zhàn)的精神風(fēng)貌——“東航時(shí)間”。跟東航員工打交道，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們都把自己的手表撥快了10分鐘。公司將“東航時(shí)間”的理念貫徹到每項(xiàng)決策、每個(gè)工作環(huán)節(jié)和崗位中去，因?yàn)闀r(shí)不我待，必須只爭(zhēng)朝夕。

　　“東航時(shí)間”撥快的不僅是時(shí)間，更是員工的工作主動(dòng)性和積極性。以地面值機(jī)服務(wù)為例，崗前檢查和準(zhǔn)備時(shí)間多出10分鐘，便可讓服務(wù)人員有更充裕的時(shí)間，去充分了解更準(zhǔn)確清晰的航班信息，從而更好地完成座位預(yù)留、餐食核定、特殊旅客服務(wù)等各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。實(shí)施“東航時(shí)間”后，不僅減少了旅客的等待時(shí)間，還避免了因信息溝通不及時(shí)或信息不完整可能導(dǎo)致的服務(wù)“斷鏈”現(xiàn)象。同時(shí)，也便于管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)服務(wù)中存在的問題，收集旅客對(duì)公司的反饋意見。

　　這些細(xì)微之處，讓許多乘客體驗(yàn)到東航的可喜變化。在中國(guó)民用航空局公布的2010年各航空公司航班正點(diǎn)率排名中，東航以79.04%排名全行業(yè)第一，比行業(yè)平均水平高出3個(gè)多百分點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“三連冠”。

　　“思路即出路”

　　——最大收獲是改變了企業(yè)的思維

　　在東航人看來，東航經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改變不是其最大成就，最大的收獲是改變了公司的思維。尤其是明確了企業(yè)的發(fā)展形態(tài)——做樞紐網(wǎng)絡(luò)型的航空公司。這是由東航現(xiàn)在的機(jī)型結(jié)構(gòu)和航線網(wǎng)絡(luò)決定的。如果依然做傳統(tǒng)的點(diǎn)到點(diǎn)的線型航空公司，將難以形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更遑論追趕一流？

　　2009年以來，東航明確了樞紐港、品牌協(xié)同、成本控制、信息化、精細(xì)化等五大戰(zhàn)略，不斷實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)拓展。過去東航的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不好，沒有中轉(zhuǎn)產(chǎn)品，現(xiàn)在通過調(diào)整時(shí)刻和航班銜接來增加中轉(zhuǎn)航線，在短時(shí)間內(nèi)就增加了900多條航班，之后又增加了兩三千條。東航人的體會(huì)是，既要抓住點(diǎn)到點(diǎn)的客流量，又要利用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)去做增量，雖然每位旅客的票價(jià)可能低一點(diǎn)，但客座率提高了，總的收入就比原來線型航空公司的模式要高。

　　在資源配置上，東航積極轉(zhuǎn)變觀念，從過去追求簡(jiǎn)單的市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)為著力追求核心市場(chǎng)、重點(diǎn)市場(chǎng)、盈利市場(chǎng)、對(duì)樞紐網(wǎng)絡(luò)貢獻(xiàn)大的市場(chǎng)份額，從片面追求市場(chǎng)廣度、航線寬度轉(zhuǎn)為追求市場(chǎng)深度、航線厚度，從單純追求做大轉(zhuǎn)為追求做優(yōu)做強(qiáng)。通過優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和運(yùn)力結(jié)構(gòu)，將資源向核心市場(chǎng)、關(guān)鍵市場(chǎng)、重點(diǎn)市場(chǎng)集結(jié)。盡量不盲目開辟新的航線，而是將現(xiàn)有的航線優(yōu)化組合，把有限的運(yùn)力投放到發(fā)達(dá)市場(chǎng)和潛力市場(chǎng)，向高收益航線集結(jié)，確保了盈利航線的控制力。

　　特別是2009年東方航空和上海航空的聯(lián)合重組，消除了不必要的同城競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格共進(jìn)、控制共行、航班共保、代碼共享，資源得到統(tǒng)一使用。而“東上重組”的效應(yīng)也得以快速顯現(xiàn)，提高了資源使用效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)了盈利能力。通過資源整合，節(jié)約成本3.15億元，減少重復(fù)投資6.8億元，東航上航在上海兩大機(jī)場(chǎng)地面服務(wù)代理的航班份額增至74.2%。

　　經(jīng)歷了改革的蛻變和世博的洗禮，東航在危機(jī)中重獲新生，攜手國(guó)際航空聯(lián)盟躋身全球客運(yùn)十強(qiáng)，航空樞紐構(gòu)建能力日趨增強(qiáng)。為提升上海樞紐的運(yùn)營(yíng)能力和質(zhì)量，東航調(diào)整國(guó)內(nèi)國(guó)際的航班比例與時(shí)刻，形成了1614個(gè)有效航班銜接機(jī)會(huì)，在上海浦東機(jī)場(chǎng)初步建成早、中、晚“三進(jìn)三出”的航班波，使東航的國(guó)內(nèi)通航點(diǎn)和國(guó)際通航點(diǎn)分別達(dá)到105個(gè)和47個(gè)。

　　“想到就到”

　　——改變商業(yè)模式構(gòu)建服務(wù)品牌

　　受中東北非局勢(shì)動(dòng)蕩和日本核輻射危機(jī)等影響，國(guó)際油價(jià)居高不下；國(guó)內(nèi)日益密集的高鐵網(wǎng)絡(luò)“搶逼圍”；外國(guó)航空公司加快開拓中國(guó)市場(chǎng)……打了盈利翻身仗的東航來不及慶功，更不能沾沾自喜。公司決策層時(shí)常提醒員工：“東航目前是走出了谷底，但還沒有走出低谷?！?/P>

　　在國(guó)際油價(jià)持續(xù)8個(gè)月上漲的背景下，航空公司背負(fù)著沉重的成本壓力。馬須倫認(rèn)為，效益是“算”出來的，做航空運(yùn)輸就是要精打細(xì)算，做到航空飛行“班班計(jì)較”。具體而言，東航通過成本指數(shù)飛行、優(yōu)化航路“截彎取直”、調(diào)整機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)等方式，千方百計(jì)減少用油量。并且根據(jù)飛行高度、天氣、航路等情況，實(shí)現(xiàn)用油量的最佳匹配。同時(shí)，退出9架麥道90機(jī)型，引進(jìn)節(jié)能新機(jī)型。

　　在國(guó)際航空市場(chǎng)逐漸回暖的當(dāng)前，東航加密和復(fù)航了諸多國(guó)際航線，精細(xì)又精致的服務(wù)將把海派文化、中國(guó)文化通過航班傳遞到全球，并且吸引更多的國(guó)際旅客。

　　東航在思考企業(yè)文化時(shí)，想到了一句話：“想到就到?！边@句話的涵義是：“旅客想到的，我們爭(zhēng)取做到；沒想到的，我們爭(zhēng)取替你想到；你想到哪兒，我們給你送到哪兒?！?/P>

　　東航正在構(gòu)建一個(gè)全新的服務(wù)品牌。傳統(tǒng)服務(wù)是要求做好“面對(duì)面”的服務(wù)，現(xiàn)在對(duì)“背靠背”服務(wù)的要求也越來越高。“背靠背”服務(wù)主要依靠信息進(jìn)步。東航目前在信息化建設(shè)方面一年投資5億元，花巨資就是為了使“ 背靠背”服務(wù)水平上一個(gè)大臺(tái)階。比如，東航計(jì)劃給乘務(wù)長(zhǎng)每人發(fā)一個(gè)和東航信息系統(tǒng)接軌的iTouch，旅客登機(jī)后，這個(gè)機(jī)器上便能立即顯示金卡會(huì)員的姓名、喜好等等，從而提供“精準(zhǔn)服務(wù)”。

　　事實(shí)上，作為央企，每當(dāng)祖國(guó)和人民需要的時(shí)候，東航都沖在第一線。無論千里馳援奔赴地震災(zāi)區(qū)，還是越洋跨海執(zhí)行國(guó)際馳援，在一次又一次的急難險(xiǎn)重任務(wù)面前，東航人總是挺身而出，勇于肩負(fù)神圣使命，彰顯出國(guó)有大型企業(yè)應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)品質(zhì)和責(zé)任風(fēng)范。

　　因?yàn)?，“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會(huì)信任”，這是東航社會(huì)責(zé)任觀的價(jià)值核心。