加拿大的龐巴迪公司是全球排名第一的列車制造商和排名第三的民用飛機(jī)制造商。在經(jīng)濟(jì)衰退期間，該公司的收入和股價仍然保持堅挺。Pierre Beaudoin自2008年以來擔(dān)任龐巴迪公司的首席執(zhí)行官兼總裁開始，領(lǐng)導(dǎo)了對企業(yè)文化的徹底轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型將龐巴迪從一家由設(shè)計和制造目標(biāo)驅(qū)動、具有深刻文化分歧的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑匾暱蛻粜枨?、員工積極參與，以及持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)。在龐巴迪公司的蒙特利爾總部，Beaudoin與麥肯錫的Bruce Simpson談?wù)撍绾握f服工程師們?nèi)プ非笠恍败浤繕?biāo)”，并論述了實(shí)現(xiàn)這些軟目標(biāo)的商業(yè)價值。

　　《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：你在2001年成為龐巴迪宇航分公司的總裁，并很快開始推行變革。當(dāng)時發(fā)生了什么事？

　　Pierre Beaudoin：對我們來說，2001年是充滿挑戰(zhàn)的一年。顯然，9·11事件對航空業(yè)是一種沖擊。不過就在同一年，我們在鐵路運(yùn)輸行業(yè)進(jìn)行了一次大手筆的收購，從戴姆勒-克萊斯勒公司收購了其鐵路系統(tǒng)部門Adtranz，這使企業(yè)規(guī)模翻了一番以上，此外，我們還收購了Evinrude和Johnson品牌，使其成為我們娛樂產(chǎn)品集團(tuán)的一部分。然而在我們進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張同的同時，我們的業(yè)務(wù)增長卻開始放緩。其結(jié)果是，龐巴迪的能力和結(jié)構(gòu)上的許多問題開始暴露出來。

　　為了快速發(fā)展，我們組建了各種職能部門，而不是業(yè)務(wù)單元，導(dǎo)致在整個組織中職責(zé)不夠明確。在快速成長期，這種組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行得還不錯，因?yàn)楣こ處熦?fù)責(zé)設(shè)計產(chǎn)品，制造部門的員工負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品。我們擁有非常強(qiáng)有力的職能部門，并把許多注意力都集中在它們身上。但是，我們卻忽視了客戶，忽視了提供一種良好的綜合體驗(yàn)。雖然，我們有一流的企業(yè)組織，并有能衡量我們?yōu)楹畏浅?yōu)秀的各種評價指標(biāo)。但是，當(dāng)我們與自己的客戶交談時，他們卻認(rèn)為我們并不十分優(yōu)秀。當(dāng)業(yè)務(wù)增長放緩，并出現(xiàn)各種問題時，你將不得不去解決這些問題。

　　《季刊》：是什么原因使您將重點(diǎn)放在企業(yè)文化上？

　　Pierre Beaudoin：管理層的每個人都承認(rèn)的確出了問題，但他們都堅持問題并沒有出在自己的部門。因此，我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊很快就意識到，如果我們只注重解決硬件方面的問題，宇航分公司將很難實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，因?yàn)橄到y(tǒng)中的員工認(rèn)為，他們自己正在做的工作運(yùn)行良好。

　　對我們的員工進(jìn)行調(diào)查，是幫助我了解如何討論這些問題的重要舉措之一。我知道，客戶并不真正關(guān)心硬件；他關(guān)心的是自己的飛行。只要飛機(jī)還在飛行，客戶實(shí)際上應(yīng)該不會在乎視頻設(shè)備是否出了故障。但是，如果客戶認(rèn)為他在機(jī)艙中獲得的體驗(yàn)才是頭等大事，我們誰又能告訴他，他錯了呢？我們需要使員工明白，我們送上天去飛的是人，而不是飛機(jī)。

　　我們的員工表示，他們很難支持公司的目標(biāo)，因?yàn)樗麄儾磺宄?，作為一個企業(yè)，我們真正看重的是什么。事實(shí)上，我們通過詢問員工發(fā)現(xiàn)，雖然我們有非常龐大的戰(zhàn)略計劃，但卻沒人能回答“我們看中的目標(biāo)是什么”這個問題。對于任何一個團(tuán)隊來說，要向同一個方向前進(jìn)，就必須清楚你正在追求的目標(biāo)，并讓大家感到每一個人都與這個目標(biāo)有關(guān)。

　　在管理層面上，也存在各種文化問題：這種文化是回避把事實(shí)擺在桌面上。所有的目標(biāo)都已確定，因此，管理層會認(rèn)為，自己的表現(xiàn)相當(dāng)不錯。這是一種不能正視問題的文化，一種只會指責(zé)其他部門的文化。

　　此外，還存在許多“孤島”。人們都一門心思只顧完成自己的任務(wù)。這也是一種企業(yè)文化，在這種氛圍中，我們很看重那些“消防隊員”，就是那種會指責(zé)每個人，但在危機(jī)中能完成任務(wù)的員工。企業(yè)中非常缺乏團(tuán)隊精神。

　　《季刊》：這些洞見是如何幫助您決定轉(zhuǎn)型性質(zhì)的？

　　Pierre Beaudoin：我們都看到過一些快速扭轉(zhuǎn)局面的企業(yè)，他們通過采取一些非常極端的措施，在短期內(nèi)取得了不錯的效果。你可以降低研發(fā)費(fèi)用，你可以大量削減開支，這些都很容易做到。但是，當(dāng)你在打造一個像航空制造這種具有長期性的企業(yè)時，如果你圖省事、走捷徑，那么，今后將為此付出高昂的代價。企業(yè)文化變革可能在前期準(zhǔn)備上需要多花一點(diǎn)時間，但是一旦開始啟動，它的進(jìn)展會更快，因?yàn)橛懈嗟娜藚⑴c其中。這有點(diǎn)像信念上的一次飛躍，但我們認(rèn)為，這樣做是值得的。

　　一旦我們確定了問題所在，為了解決這些問題，我們規(guī)定了三項優(yōu)先任務(wù)和四種領(lǐng)導(dǎo)技能。這三項優(yōu)先任務(wù)是：創(chuàng)建一種有益和安全的工作環(huán)境，提供一流的客戶服務(wù)，以及在我們所有的工作中減少浪費(fèi)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面的四種技能是：以人為本、團(tuán)隊精神、持續(xù)改進(jìn)和結(jié)果驅(qū)動。我們制定的長遠(yuǎn)目標(biāo)是：在我們運(yùn)營的所有業(yè)務(wù)上，達(dá)到世界一流水平。

　　《季刊》：您是如何開始變革的？

　　Pierre Beaudoin：通過詢問我們的100名高級領(lǐng)導(dǎo)人，他們將如何處理這種情況——我們是誰，我們希望成為什么樣的人？

　　因?yàn)闆]有人愿意談?wù)撟约?，所以，我們確實(shí)不得不強(qiáng)迫自己照照鏡子，并說，“如果我們要解決這家企業(yè)的問題，你必須認(rèn)識到的第一件事就是，作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，你有許多問題需要解決?！币箢I(lǐng)導(dǎo)人敞開心扉、自揭其短，并不那么容易。如果你被視為總能做出正確決策、總能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的人，你將更上一層樓。我認(rèn)為，我們的領(lǐng)導(dǎo)層最終會贊賞這種做法。不過，這種流程也很快會告訴我們，哪些人將繼續(xù)為我們工作，哪些人將斷定這里不適合他們。這種流程并不是針對個人的，但如果你想進(jìn)行一次變革，你就需要與合適的人在一起工作。你需要那些愿意敞開心扉、自揭其短的人，那些愿意學(xué)習(xí)、愿意在團(tuán)隊中工作、愿意提高領(lǐng)導(dǎo)技能的人。

　　《季刊》：當(dāng)您在重新界定提高業(yè)績需要滿足哪些目標(biāo)時，這種目標(biāo)的變化——從“這只是硬件問題”到“這是視頻設(shè)備是否管用的問題”，對您是有利還是有弊？

　　Pierre Beaudoin：既有利又有弊。剛開始時，許多人有抵觸情緒，他們說，這個企業(yè)將永遠(yuǎn)不可能再獲得成功，因?yàn)闆]有足夠多的硬性目標(biāo)，在這些目標(biāo)中，軟指標(biāo)太多。你可以想象一下，一群技術(shù)人員提出質(zhì)問，“為什么你如此關(guān)心一個有益的工作環(huán)境？這種工作場所確實(shí)會成為一個不錯的地方，我們彼此都一團(tuán)和氣，但我們并不能靠它來完成任務(wù)。”

　　但是，完整的概念是，盡管我們高度重視這些軟指標(biāo)，但我們并沒有放棄那些硬指標(biāo)。從一開始，我們的業(yè)績目標(biāo)就非常明確，息前和稅前盈利從2%-3%提高到8%，利潤增加5億美元，這就是我們希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。而我們最終實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

　　要解釋清楚為什么我們在可以把精力放在工廠、硬件、飛機(jī)上時，還要把如此多的時間花在軟目標(biāo)上，對我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是一個挑戰(zhàn)。我們反復(fù)解釋說，如果能很好地實(shí)現(xiàn)這些軟目標(biāo)，員工就能更好地去做自己應(yīng)該做的工作。比如說，提高我們工廠的生產(chǎn)效率，解決各種工程難題。對于龐巴迪來說，這是一種困難的變革。我們的員工更看重完成硬指標(biāo)，喜歡沉浸在造飛機(jī)和解決技術(shù)難題之中。

　　《季刊》：您是如何在龐巴迪的運(yùn)營中開始實(shí)施這些變革的？

　　Pierre Beaudoin：首先，我們確定了一些各自獨(dú)立的項目，這些項目規(guī)模很小，足以相當(dāng)迅速地向組織顯示，我們是否可以接受變革，我們能否獲得成功。一共有五、六個這樣的項目。一旦這些項目運(yùn)轉(zhuǎn)正常，我們就可以讓持懷疑態(tài)度的人來參觀它們，那些參與了項目成功變革的員工就可以向其他人宣傳。我們相信，如果我們能以這種方式，使大約30%的組織參與變革，變革理念很快就將風(fēng)靡整個組織。

　　這些參與變革的組織之一包括我們在貝爾法斯特的Learjet飛機(jī)制造廠。我們在該工廠組裝了45架Learjet飛機(jī)的機(jī)身。在某種程度上，這些變革是采用一種精益生產(chǎn)方式，但我們確實(shí)通過這種方法，使每個人都以一種不同的工作方式參與其中，致力于三項優(yōu)先任務(wù)。當(dāng)我們與貝爾法斯特工廠的員工接觸時，他們曾表示“也許我們這里還有一些改進(jìn)余地，但不會太多，因?yàn)槭陙砦覀円恢痹谏a(chǎn)這些機(jī)身?！比欢覀儑L試進(jìn)行變革花了大約一年半時間。最終，我們的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率提高了25%-35%。

　　不過，除了這些項目以外，非常重要的一點(diǎn)是，要讓更多的員工在整個組織中傳播變革理念。我們有一群變革的擁護(hù)者，這些示范項目的負(fù)責(zé)人，以及一些接受了新的工作方式培訓(xùn)，并將自己所有時間用來向其他人傳授經(jīng)驗(yàn)的員工。開始時，我與他們每周見一次面，后來是每月見一次面，以確保他們在組織中獲得足夠的支持，能夠真正領(lǐng)導(dǎo)變革。

　　《季刊》：現(xiàn)在回顧起來，這次轉(zhuǎn)型有多成功？

　　Pierre Beaudoin：我定義成功的方式是，如今我們擁有一個員工參與程度更高的企業(yè)組織。自2004年以來，員工調(diào)查顯示，員工的參與率提高了15%以上，在我們的上一次調(diào)查中，有85%的員工積極予以回應(yīng)。我感到特別高興，因?yàn)樵谝酝慕?jīng)濟(jì)衰退中，首先下跌的就是員工的參與積極性，而在這一次經(jīng)濟(jì)衰退時，員工的參與水平卻保持穩(wěn)定。這就意味著，我們擁有一個對外部沖擊更具恢復(fù)力的企業(yè)組織。我們的財務(wù)業(yè)績也很不錯。我們正在經(jīng)歷一次在這個行業(yè)從未見過的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，但我們?nèi)匀徊粩嗳〉煤芎玫某尚?，并利用一支積極參與的員工隊伍來不斷滿足客戶期望。

　　不過，我們現(xiàn)在擁有一個希望更上一層樓的企業(yè)組織這才是關(guān)鍵所在。我們總是說，為什么我們還沒有實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；我們正在前行的旅程中，我們離達(dá)到這些世界級標(biāo)準(zhǔn)還有多遠(yuǎn)？過去，我們習(xí)慣于為自己表現(xiàn)不夠好找借口。如今，我們會說：“要采取哪些措施才能達(dá)到世界級水平？”這就是與過去的不同之處。

　　《季刊》：您現(xiàn)在是整個集團(tuán)公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)您考慮下一次轉(zhuǎn)型時，您將會采取哪些不同的做法？

　　Pierre Beaudoin：要使員工具有更多的緊迫感。我花了很多時間與別人溝通，與其他領(lǐng)導(dǎo)人打交道，但我認(rèn)為，我還應(yīng)該更努力地與領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工密切接觸。此外，在某些情況下，尤其是對那些只是不愿意變革和不想與團(tuán)隊合作的人，我們應(yīng)該盡早做出針對他們的決策。

　　《季刊》：您最近為龐巴迪確定了稱為“我們的前進(jìn)之路”的理念。這種理念是來源于龐巴迪宇航公司的轉(zhuǎn)型嗎？

　　Pierre Beaudoin：是的，這是關(guān)于我希望這個組織重點(diǎn)關(guān)注的一些優(yōu)先要務(wù)，以及將如何去衡量它們。制定該計劃的方式也大致相同：與我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和我們的員工們討論，確定我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些事情，這些事情對每個人都是常見的，人們可以把它們理解為在自己日常工作中有意義的一些目標(biāo)。

　　我在龐巴迪宇航公司學(xué)到的另外一條非常重要的經(jīng)驗(yàn)是，如果我們制定了目標(biāo)，作為領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)就相當(dāng)簡單了。因?yàn)樵谀侵?，你就可以在幾年時間里堅持不懈地追求這些目標(biāo)。如果你不斷改變目標(biāo)，它就無法實(shí)現(xiàn)。在一個大型企業(yè)組織中，人們不可能追隨你走這條路。因此，對我來說，前進(jìn)之路就是龐巴迪在今后五年、六年、七年應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的目標(biāo)。也許時間比這還要長，而且有些目標(biāo)可能還會不斷演變，但在我看來，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，這些目標(biāo)將成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。然后，我的職責(zé)就變成在整個組織中推動實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。有五個重點(diǎn)領(lǐng)域：通過完美的執(zhí)行，在客戶滿意度上成為全球第一；在全球人才管理上提高我們的競爭水平；積極管理風(fēng)險；在所有重要的市場上扎下本地根基；增強(qiáng)我們的企業(yè)社會責(zé)任。

　　《季刊》：龐巴迪宇航公司的轉(zhuǎn)型在企業(yè)文化上創(chuàng)造的能力幫助你們捕捉到了一些新的機(jī)會，如C系列飛機(jī)，是這樣嗎？

　　Pierre Beaudoin：是的，正是因?yàn)檫@次轉(zhuǎn)型，我們今天才可能開發(fā)C系列飛機(jī)。人們說，在航空制造業(yè)，如果你要開發(fā)一種新飛機(jī)，你就必須在企業(yè)上下賭注。C系列飛機(jī)是一筆30億美元的投資，我們有30億美元的資產(chǎn)凈值。這是實(shí)實(shí)在在的。

　　開發(fā)一架飛機(jī)必須通過大規(guī)模的團(tuán)隊協(xié)作才能完成。如果我去參加一個會議，得知出現(xiàn)了四個問題，就用自己的拳頭使勁敲桌子說：“我再也不想聽到什么問題了，你們這些家伙趕緊去把這些問題解決了。”結(jié)果是我以后再也不會聽到出了什么問題，同時也是開發(fā)飛機(jī)時使自己深陷困境的原因：問題暴露得太晚了。開發(fā)像飛機(jī)這樣復(fù)雜的產(chǎn)品，每天都會遇到各種問題。為了解決這些問題，開發(fā)團(tuán)隊必須一起工作，共同面對問題、解決問題，使我們的工程師能夠毫無思想負(fù)擔(dān)地把問題擺到桌面上，從而使我們能為他們提供各種手段，去解決問題。

　　此外，這種轉(zhuǎn)型的部分目的是重新獲得供應(yīng)商對我們的信任，在我們高速增長的時期，他們有時會感到自己虧了。C系列飛機(jī)就是一個很好的例子，表明我們?nèi)绾尾拍苁棺约旱墓?yīng)商參與到項目中來，使他們積極投資，并且相信，我們將向他們提供他們的發(fā)展所需要的信息和指導(dǎo)。這可能極具挑戰(zhàn)性，尤其是在中國，那里對技術(shù)轉(zhuǎn)讓問題可能存在很大爭議。因此，當(dāng)我們遇到一些障礙時，我們必須加倍努力工作，共同克服困難。