用一組快鏡頭來播放療傷中的航空巨頭——日本航空公司（Japan Airlines International Co., Ltd.，簡稱“日航”），會是個相當具有視覺沖擊力的大片。

　　2010年1月19日下午，擁有59年歷史的日航負債2.32萬億日元（256.5億美元），向東京地方法院申請破產(chǎn)保護，這是日本歷史上除金融業(yè)以外最大的一個破產(chǎn)案。1月25日，日本政府宣布接管日本航空。2月1日，在時任首相鳩山由紀夫的強烈邀請下，78歲的“日本經(jīng)營之圣”稻盛和夫重出江湖，正式出任日航新任董事長兼首席執(zhí)行官。2月20日，日航從東京證券交易所退市。

　　一位來自民間的耄耋老人挑起拯救年過半百的臃腫國企的重任，會譜寫神話嗎？

　　時隔一年之久，2011年2月8日，稻盛和夫在東京發(fā)表演講稱，日航2010財年前三季度營業(yè)利潤達1586億日元，經(jīng)營的重建進展順利，或許可以在明年年底前重新上市。

　　所有的疑問變成好奇與敬佩：稻盛和夫從歸隱書齋中被日本政府高調邀請重出江湖拯救日航，利益各方看中的是稻盛和夫的什么？堅持“零薪酬”、“不帶任何一個管理團隊進入日航”的稻盛和夫是怎樣拯救日航的？

先從“洗腦”開始

　　日航的變化要從一個細節(jié)開始講起。

　　東京羽田航空港，一場大雨延誤了飛機的到港時間，由于運輸不慎，乘客的行李沾上了雨水，讓人好生郁悶。讓人驚奇的一幕出現(xiàn)了，日航的員工居然跪在地上給乘客擦行李！在此前，這是根本不可能想象的。

　　2010年11月，稻盛和夫到訪中國，海爾集團總裁楊綿綿就此問題請教稻盛和夫，為什么稻盛和夫上任不到一年之內，日航有如此大的轉變？

　　稻盛和夫的回答樸實之至，他說他沒有用什么特別的方法，就是到現(xiàn)場去走訪，給干部員工開會講課，用他的“敬天愛人”哲學重建日航的文化。

　　“敬天愛人”是稻盛和夫在京瓷公司和KDDI的經(jīng)營座右銘，來自于19世紀日本“明治維新”的領袖西鄉(xiāng)隆盛。西鄉(xiāng)隆盛是中國哲學家王陽明的忠實信徒。所謂“敬天”，即遵從事物的自然發(fā)展規(guī)律，不逆天而行；而“愛人”，便是由人的本性出發(fā)，自然為人。倡導“自利利他”，自己獲利的同時，也要造福他人。

　　成立于1951年的日航一度是“日本株式會社”戰(zhàn)后經(jīng)濟繁榮的象征。日航是世界第三大航空公司，是日本乃至整個亞洲規(guī)模最大的航空公司。由于與政府錯綜復雜的關系，日航內部官僚氛圍嚴重。稻盛和夫上任時，日航雖然破產(chǎn)了，經(jīng)營情況很糟糕，但是干部員工的危機感卻依然淡薄。對此，稻盛和夫決定給每一位員工進行一次洗腦。

　　2010年四五月份的日本羽田機場、成田機場，經(jīng)常能看到這位慈眉善目的古稀老人穿梭在日航員工的辦公區(qū)。稻盛和夫親自與基層員工交談，召集干部員工開會，告訴他們公司破產(chǎn)的現(xiàn)實，讓他們真切地認識到情況的嚴重性。他不停地提醒員工：“日航是已經(jīng)破產(chǎn)的公司，只有拼命努力才能活下去，如果公司再一次破產(chǎn)的話，國家是不會再來拯救的。”這樣的講課與培訓，一個月多達17次。

砍掉“僵尸業(yè)務”

　　企業(yè)文化方面的重建屬于思想層面，猶如一劑中藥，雖然治根，但見效慢。日航的破產(chǎn)保護期是有期限的，當務之急，日航是要向世人展示一張漂亮的財務報表。

　　關于日航走向衰落的原因有很多，日本經(jīng)濟低迷不振的大環(huán)境，企業(yè)與政府復雜的關系使日航背上過多不必要的運營成本，日航本身業(yè)務的龐雜也是其中之一。

　　日航是一個相當多元化的企業(yè)。上世紀九十年代初，日航提出了“Group綜合力”的口號，定位為“綜合生活文化產(chǎn)業(yè)”，開始多元化擴張，打造了一條圍繞航空服務的全產(chǎn)業(yè)鏈。其中包括三大圈層，一是與航空輸送直接相關的行業(yè)，如機場地面輸送、物流服務，機場咖啡店和餐廳都由日航開設；其次是與旅行相關的行業(yè)，航空旅行社、航空酒店和運動休閑業(yè)，還包括景點設施策劃，如日航在夏威夷的度假地經(jīng)營；在一些與航空業(yè)無關的領域，如租賃業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、房地產(chǎn)甚至教育出版業(yè)，日航也有參與。

　　日航走向破產(chǎn)邊緣遭人詬病的也正是當年它所驕傲的。拯救日航，稻盛和夫在業(yè)務上選擇了“歸核”——砍掉配套性質的業(yè)務，回歸航空業(yè)務本源。

　　2010年8月份，日航先后將旗下酒店業(yè)務79.6%的股份和中關西國際機場的3家地面服務子公司出售，食品餐飲和分銷等領域的其他非核心子公司也在出售范圍之中。

　　日航的運營成本高是有目共睹的。

　　日航集團下屬公司及關聯(lián)公司有380多家，各公司之間交易額占集團所有交易額的67%，各公司之間交易需支付稅費，這導致成本增加。除了國際航線外，日航有150條國內航線，而搭乘率超過70%的航線卻不足20條，維持著高成本的航線運營。日航有近三百架飛機，其中有37架波音747大型飛機，燃油利用率低，搭乘率無法保證。

　　稻盛和夫走馬上任的兩個月之后，日航公布了航線變更計劃，從2010年9月底至2011年3月，依次取消45條航線，以降低運營成本。同時在一些航線淘汰大飛機，改用更小飛機，將旗下自有的5架全貨機出售，改而利用客機的腹艙來裝載貨物。

裁掉“僵尸人”

　　如果說砍掉不盈利的業(yè)務、縮減航線、賣掉大飛機是純粹的商業(yè)之舉，而裁員卻是稻盛和夫心雖難過卻不得不做的選擇。

　　“為商必先為人”是稻盛和夫的準則，在數(shù)次金融危機中，他堅持不開除包括鐘點工在內的任何一名員工，因為他認為“公司永遠都是保障員工生活的地方”。但在日航，為了拯救這個關乎日本國家顏面的企業(yè)，稻盛和夫揮淚舉刀：“這一輩子我沒有解雇過任何一個人，這一次讓我非常難過?！?/P>

　　2010年1月，日航宣布在2012年度之前將裁員1.57萬；6月12日，裁員人數(shù)又計劃增加3600人，總計是1.93萬人。從2010年10月起，日航取消了部分飛行員等員工的工作安排，敦促他們自愿退職。由于自愿退職者數(shù)量未達到預定目標，日航于去年12月31日采取了強制解雇措施。被解雇者包括81名飛行員和84名客艙乘務員。除因病假等休職了一定時間的人員外，55歲以上的機長、48歲以上的副駕駛員和53歲以上的客艙乘務員均在解雇之列。出于削減人力成本的考慮，留下來的員工工資和獎金也將大幅下降。

　　稻盛和夫當時接受鳩山由紀夫的邀請出任日航董事長的原因之一是，他要保住日航6萬多名員工的飯碗，裁掉小部分冗員是為了更好地調動組織機體的能量。

　　去年年底，日航宣布架構重組，他委任了一批部門新的管理層，設立盈利增長責任小組。新架構下，市場部、營業(yè)部、貨運和郵件配選部門都會設立一個盈利增長責任小組或商業(yè)后援部門，負責航班運作、保養(yǎng)、維修、機組人員、機場運作以及一般人事管理等的后援工作，以此來達到提升工作效率及盈利的目標。

　　2011年3月底，日航將脫離破產(chǎn)保護程序，日航公司已宣布將于4月1日起重新啟用2008年取消的“紅鶴”標志，客機更換涂裝后尾翼上將重現(xiàn)“紅鶴”。日航人希望此舉象征著日航重歸起點。

　　一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)希望依靠更換一個董事長帶領企業(yè)走出困境，這樣的案例不少。一個英雄、一個偉人對組織的精神層面的影響力巨大，但是這個組織本身是否具有復原的機體更為重要。稻盛和夫準備在日航導入他在京瓷、KDDI成功的“阿米巴經(jīng)營模式”，我們希望三年后看到的是一張完美的答卷。