每逢海航重大海外并購交易結(jié)束，進(jìn)入整合階段，陳峰往往會(huì)親自出馬，為新加入海航的員工介紹海航的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀，闡釋海航文化精髓。2014年6月在京的一次海航高層會(huì)議，總結(jié)了前一階段海航走出去過程中存在的問題，比如海航總部和各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)“走出去”認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，導(dǎo)致錯(cuò)失了一些并購良機(jī)，等等?！　『：郊瘓F(tuán)2014年夏天在北京舉辦了一場高級(jí)別的研討會(huì)，再度布局其“出海”戰(zhàn)略。

　　近年來，越來越多的中國企業(yè)“走出去”，但無論民資還是國資，面對(duì)競爭環(huán)境迥異的海外市場，成功者并不多。而海航“走出去”于2006年起步，2009年提速，迄今已在海外連續(xù)完成了20多起并購?fù)顿Y。截至2014年上半年，海航集團(tuán)總資產(chǎn)近4000億元人民幣，其中境外總資產(chǎn)超過867億，境外企業(yè)數(shù)量達(dá)29家，境外員工6700余人。

　　2014年5月，在李克強(qiáng)總理訪問非洲期間，海航集團(tuán)、中非基金與肯尼亞AstralAviation和ConsolidatedBank正式簽署了諒解備忘錄，在肯尼亞聯(lián)合組建航空公司，這將是海航繼加納AWA航空后，在非洲投資的第二家客運(yùn)航空公司。

　　此外，海航還將與中非基金組建投資合作平臺(tái)，加大對(duì)非洲航空、機(jī)場、酒店、港口碼頭、物流、房地產(chǎn)等領(lǐng)域投資。

　　面對(duì)新的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，海航又一場“走出去”的戰(zhàn)役已經(jīng)打響。

　　“饑餓感”

　　海航是一個(gè)具有國際化基因的企業(yè)，同時(shí)它又對(duì)擴(kuò)張充滿“饑餓感”，迫切希望通過并購做大規(guī)模。因此，向海外市場擴(kuò)張成為了它的必然選擇。

　　海航創(chuàng)建之初曾獲得美國索羅斯量子基金的投資。而要想與國際資本對(duì)接，必須提供對(duì)方看得懂的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，采用對(duì)方認(rèn)可的管理制度。

　　“對(duì)索羅斯的私募，成功地將海航推上國際舞臺(tái)。創(chuàng)業(yè)之初，海航就注意采用國際業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)來塑造自己，積極與國際先進(jìn)的管理制度接軌，奠定了海航國際化的基礎(chǔ)。”海航集團(tuán)董事局主席陳峰回憶說。

　　民航業(yè)是一個(gè)需要國際視野和國際溝通能力的行業(yè)，海航很早就注重國際化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，并按照國際大公司的標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)人才、提升管理和服務(wù)。

　　2000年底，海航獲得中國民航總局批準(zhǔn)頒發(fā)的航空承運(yùn)人國際運(yùn)行許可合格證，開始開辟國際航線，將經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展到海外。同期，海航也開始在國內(nèi)大力并購擴(kuò)張，如重組新華航空、山西航空等企業(yè)。

　　2003年，由于“非典”等原因，此前連續(xù)10年盈利的海航，第一次出現(xiàn)虧損。海南省政府拿出15億元注資海航，才幫助海航渡過了難關(guān)。這讓海航認(rèn)識(shí)到，民航業(yè)受外部環(huán)境影響太大，需要多元化發(fā)展，而且必須繼續(xù)做大規(guī)模。在中國，只有一個(gè)企業(yè)有足夠大的規(guī)模，足夠強(qiáng)的盈利能力，才能夠受到各方重視，有利于獲得更多資源。

　　經(jīng)過兩年調(diào)整，2006年，海航開始發(fā)力“走出去”。

　　這一年，海航投資重組兩家香港公司，拉開了海航海外投資的序幕，香港作為海航走出去平臺(tái)的作用被日益強(qiáng)化。

　　同時(shí)，海航也加大了開辟國際航線的力度。自2006年開始，幾乎每年都會(huì)增開新的國際航線。與中國其他航空公司專注開辟國際航線不同，海航更側(cè)重沿著這些新開辟的國際航線，在海外市場拓展與民航業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。

　　國內(nèi)三大航空國企也都曾有過去海外并購的沖動(dòng)，但受制于體制機(jī)制原因，都難以有所作為。東航一位工作人員曾告訴《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者，東航由于需要飛行員，曾經(jīng)考慮去海外并購一家飛行員培訓(xùn)學(xué)校，但由于審批機(jī)制繁瑣復(fù)雜，最后只好作罷。

　　相比之下，海航走出去的步伐更為靈活。2007年，海航收購了比利時(shí)三家酒店資產(chǎn)。2008年，全球金融危機(jī)和歐美債務(wù)危機(jī)的爆發(fā)，導(dǎo)致發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)舉步維艱，被迫進(jìn)行戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)調(diào)整，更為海航海外并購帶來了難得機(jī)遇。

　　從2010年至今，海航每年在國外都有大手筆的并購?fù)顿Y。2011年，海航投資11.5億美元收購GESeaco公司100%股權(quán)，成為當(dāng)年全球最大的并購案之一。

　　吸取國內(nèi)擴(kuò)張教訓(xùn)

　　除選準(zhǔn)時(shí)機(jī)外，在海外投資并購的行業(yè)選擇方面，海航也吸取了國內(nèi)擴(kuò)張期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　2003年后，海航急于擴(kuò)大規(guī)模，提出“吃住行游購?qiáng)?rdquo;的多元化商業(yè)模式，國內(nèi)的并購擴(kuò)張伸向多個(gè)領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)人士甚至評(píng)價(jià)，“海航看到什么企業(yè)掙錢，就先將其收進(jìn)來”。

　　2008年，海航成立了八大業(yè)務(wù)板塊集團(tuán)，分別為航空、旅業(yè)、商業(yè)、物流、實(shí)業(yè)、機(jī)場、置業(yè)、酒店，旗下公司分布行業(yè)其實(shí)比這八大板塊更廣泛。隨著并購擴(kuò)張，海航集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率逐年提升，外界懷疑其資金鏈即將斷裂的聲音逐漸高漲。

　　為了應(yīng)對(duì)內(nèi)外部形勢(shì)變化，海航在2011年前后，進(jìn)行了大規(guī)模的內(nèi)部整合，“關(guān)停并轉(zhuǎn)”了數(shù)百家成員企業(yè)，例如，壓縮了虧損嚴(yán)重的海運(yùn)業(yè)務(wù)。按照陳峰的說法，“先把菜買進(jìn)來，然后再撿爛菜葉，把壞葉去掉”。到2012年，海航產(chǎn)業(yè)板塊由八個(gè)被優(yōu)化為五大板塊，分別為航空、實(shí)業(yè)、金融、旅游、物流。

　　有鑒于此，在海外擴(kuò)張時(shí)，海航有了不一樣的策略。

　　海航集團(tuán)執(zhí)行總裁李曉明對(duì)《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者介紹說，海航“走出去”以航空業(yè)為先導(dǎo)，緊緊圍繞優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。在全球范圍內(nèi)拓展、延伸和完善海航現(xiàn)有航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融、現(xiàn)代商業(yè)等產(chǎn)業(yè)鏈。

　　海航集團(tuán)董事局副董事長陳文理進(jìn)一步告訴記者，海航在海外并購?fù)顿Y的業(yè)務(wù)基本圍繞航空主業(yè)，包括客貨運(yùn)航空公司;航空輔業(yè)包括飛機(jī)維修、融資租賃和航校等;以及和航空業(yè)相關(guān)的旅游酒店、運(yùn)輸物流等展開。這些都是海航長期從事并擁有并購整合經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)行業(yè)。

　　在中信證券研究部副總裁蘇寶亮看來，由于民航業(yè)競爭激烈，目前大量國際航班都不掙錢或只有微利，而投資機(jī)務(wù)維修、旅游酒店、物流等延伸行業(yè)，有望獲得更高利潤。而并購海外航空公司，則要看其能否完善海航的航線網(wǎng)絡(luò)，或幫助海航獲得其在國內(nèi)無法獲得的優(yōu)質(zhì)航線資源。

　　例如，2012年10月收購法國藍(lán)鷹航空48%股權(quán)，即有利于海航在歐洲構(gòu)建航線網(wǎng)絡(luò)，也有利于幫助海航獲得北京飛巴黎航線的經(jīng)營權(quán)——這是一條黃金洲際航線，目前主要由國航運(yùn)營。

　　陳文理也證實(shí)，航空輔業(yè)及相關(guān)延伸產(chǎn)業(yè)往往比航空主業(yè)利潤率還高。

　　2013年，海航收購歐洲第三大酒店管理集團(tuán)——西班牙NH酒店集團(tuán)20%的股權(quán)。正是由于看到酒店行業(yè)收益較高，2014年海航增持了NH集團(tuán)4.059%的股權(quán)，成為第一大股東。

　　從并購企業(yè)所在區(qū)域來看，海航先選擇了香港特區(qū)，然后更傾向于選擇在歐美、澳大利亞等法制健全的國家和地區(qū)展開并購，近年來又將并購的目光投向了非洲。

　　早在2008年，海航與國家開發(fā)銀行旗下的中非投資基金就簽署協(xié)議，共同搭建投資平臺(tái)，投資非洲。2012年和2014年，這個(gè)平臺(tái)分別投資加納AWA航空公司和肯尼亞航空。

　　投資非洲一方面是看重當(dāng)?shù)匚磥硎袌鲂枨螅鄤t是響應(yīng)中國政府投資非洲的號(hào)召，緊跟政策走向，密切政企合作，有利于海航獲得更多資源和優(yōu)惠政策。

　　整合技巧

　　每逢海航重大海外并購交易結(jié)束，進(jìn)入整合階段，陳峰往往會(huì)親自出馬，為新加入海航的員工介紹海航的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀，闡釋海航文化精髓。

　　此舉是為了下一步的真正整合。

　　與其他領(lǐng)域中國企業(yè)一樣，海航在海外擴(kuò)張的過程中，也經(jīng)常會(huì)遇到“并購易、整合難”的問題。李曉明介紹，“由于并購雙方在企業(yè)文化、管理理念、信息系統(tǒng)等方面存在巨大差異，跨國并購的整合始終是一大難題。”

　　陳文理時(shí)常感嘆，整合過程極為艱難。以法國藍(lán)鷹航空為例，海航購得其48%的股權(quán)之后，專門派了兩名說英語的工作人員進(jìn)駐，到了之后才發(fā)現(xiàn)法國人不愛說英語，溝通困難。

　　再以加納AWA航空公司為例，“加納股東希望更快發(fā)展，起碼該制訂一個(gè)快速發(fā)展的計(jì)劃，起到振奮士氣的作用;中方股東則認(rèn)為必須‘言必行、行必果’。我們既要尊重他們的意見，又要對(duì)公司發(fā)展負(fù)責(zé)，解決的辦法只能是加強(qiáng)深度溝通交流。”加納AWA航空公司董事長羅成告訴記者。

　　陳文理說，并購整合過程中要非常注重技巧，可以擱置別人暫時(shí)難以接受的東西，從自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域做起，例如管理上有優(yōu)勢(shì)，就先幫助企業(yè)提升管理水平，同時(shí)充分尊重他們的文化習(xí)慣，通過做事來達(dá)到相互了解的目的。“我們怕誤會(huì)，但不怕他們‘扒開我們的皮’，一層層了解我們，只有這樣才能最終實(shí)現(xiàn)雙方融合。”

　　對(duì)于目前海航海外并購的總體情況，李曉明認(rèn)為，“目前各企業(yè)的發(fā)展情況均較為理想。”

　　中共中央黨校國際戰(zhàn)略研究中心副主任門洪華近年來一直在研究海航。在他看來，海航成功整合的原因包括：低價(jià)位購買資產(chǎn)、以大并小、硬實(shí)力軟實(shí)力結(jié)合、因地制宜開展并購工作等。

　　硬實(shí)力方面，海航很早就制定了《海航集團(tuán)境外企業(yè)管理規(guī)則》，其后又根據(jù)形勢(shì)多次修訂，明確整合思路、規(guī)則制度。

　　通過不斷積累經(jīng)驗(yàn)，目前海航集團(tuán)形成了并購整合的一套行之有效的基本模式，涵蓋企業(yè)文化、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和采購管理等七大體系。“但整合不可搞一刀切，要圍繞并購所要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際酌情開展。”李曉明說。

　　以GESeaco為例。海航在并購交易達(dá)成后迅速成立整合工作組。隨后，整合工作組通過查看項(xiàng)目資料、聽取GESeaco管理層和海航派駐干部專項(xiàng)報(bào)告來充分獲取信息，然后結(jié)合實(shí)際情況，制定整合對(duì)接方案。根據(jù)方案，整合工作組分別在公司業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、市場、采購、資產(chǎn)處置、信息、合規(guī)法律、風(fēng)控、運(yùn)營等多方面開展工作，發(fā)揮橋梁作用，最終實(shí)現(xiàn)海航集團(tuán)旗下各職能部門與GESeaco的成功對(duì)接。

　　同時(shí)，海航強(qiáng)調(diào)建立包容和多元化的企業(yè)文化。“我們?cè)诤Ｍ獾陌l(fā)展首先是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，尊重?dāng)?shù)匚幕?xí)慣，而不是把國內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)原封不動(dòng)地照搬過去。”加納AWA航空首席執(zhí)行官羅成說。

　　下放決策權(quán)

　　2013年，陳峰曾闡述，要致力于未來5到10年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)海航資產(chǎn)30%到40%在海外，海外收入占集團(tuán)比重30%到40%。門洪華評(píng)價(jià)，“對(duì)照這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，海航之前的一系列國際并購都是小試牛刀。”

　　2014年6月在京的一次海航高層會(huì)議，總結(jié)了前一階段海航走出去過程中存在的問題，比如海航總部和各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)“走出去”認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，導(dǎo)致錯(cuò)失了一些并購良機(jī)，等等。而海航幾大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，在會(huì)上獲得的最新任務(wù)，正是做下一階段國際化的計(jì)劃。

　　為加快走出去的腳步，海航正在對(duì)對(duì)外投資的決策機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。以前海航海外投資，從尋找項(xiàng)目到做出決策，都是以海航總部為主來進(jìn)行，有時(shí)候會(huì)影響各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的積極性。如今海航?jīng)Q定將海外投資決策下沉，給各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資自主權(quán)。

　　“將來各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的投資團(tuán)隊(duì)將沖在前面，總部將更多負(fù)責(zé)把關(guān)，以充分調(diào)動(dòng)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的積極性。到今年年底，海航航空控股集團(tuán)將完成對(duì)外投資部門的組建。”陳文理說，以前是爸媽(海航總部)給兒子(各產(chǎn)業(yè)集團(tuán))找媳婦，結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，則是兒子和爸媽一起找爸媽放心、自己也滿意的媳婦。

　　李曉明介紹，目前，海航集團(tuán)總部投資管理部負(fù)責(zé)國際投資和境外企業(yè)總體指導(dǎo)管控，在各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)將設(shè)立對(duì)口的業(yè)務(wù)部門或人員，負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)。海航集團(tuán)和各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高層每年都會(huì)召開兩次全集團(tuán)國際業(yè)務(wù)專題會(huì)議，回顧國際業(yè)務(wù)成果，商討和制定重大投資和整合戰(zhàn)略，推動(dòng)海航的國際化進(jìn)程。

　　“海航目前一方面仍在配合國家走出去戰(zhàn)略，尋找海外并購項(xiàng)目。另一方面，海航在國外一直有‘偵察兵和談判部隊(duì)’，一旦遇到合適的投資項(xiàng)目，就會(huì)出手。”陳文理說。