據(jù)Flightglobal報道，隨著全球航空聯(lián)盟的持續(xù)增長，如何更好地利用全服務航企和低成本航企之間的合作關系引發(fā)了非常有趣的辯論。

最有爭議的兩個問題分別是：低成本航企對全服務航企的威脅是否真如很多后者認為的那么大?全服務航企紛紛成立自己的低成本航企是否明智?

多年來，憑借低票價需求的增長以及市場整體態(tài)勢的發(fā)展，低成本航企的市場份額明顯增加。為此，許多北美和西歐地區(qū)的全服務航企如臨大敵，不惜降低自身產(chǎn)品和服務品質以縮減成本，與低成本航企拉開了“價格戰(zhàn)”。然而，這種策略卻引發(fā)了適得其反的后果——全服務航企和低成本航企之間的差異性變得模糊;旅客選擇航班時不再以服務而是以價格作為評判標準。在意識到上述策略的缺陷后，一些全服務航企又轉而成立了自己的低成本航企。

在歐洲、亞洲及澳洲地區(qū)，低成本航企一路高歌猛進。這些地區(qū)的全服務航企紛紛效仿北美和西歐地區(qū)全服務航企的應對策略，首先發(fā)起“價格戰(zhàn)”，在發(fā)現(xiàn)該策略收效并不理想時便逐漸寄希望于旗下的低成本航企，期望借此降低產(chǎn)品成本并提高生產(chǎn)率，尤其在面臨海灣和亞洲地區(qū)低成本航企公司激烈競爭的情況下。

事實上，在低成本子公司帶來龐大生成率收益后，加拿大航空、英國航空、達美航空和美國聯(lián)合航空最終都選擇退出低成本航空市場。在過去的10年中，這些航空公司逐漸意識到重回高端市場、為旅客提供遠勝于低成本航企的高品質產(chǎn)品和服務，才是獲得巨大成功的唯一途徑。

那么對現(xiàn)在正投資成立低成本航企的澳洲航空、漢莎航空、全日空航空、日本航空、阿聯(lián)酋航空、肯尼亞航空、新加坡航空和泰國航空等公司來說，獲益前景會不會更樂觀呢?就目前而言，東南亞和海灣地區(qū)新興市場的消費行為主要由價格因素決定而非產(chǎn)品或服務因素，因此在其他公司之前成立低成本航企無疑會有更大的機會獲得理想收益。但實際情況是，很多公司并未將旗下低成本航企做好。

兩種方案

針對全服務航企和低成本航企之間如何更好地相處這一問題，目前有兩種可能的解決方案。一是兩種相互獨立航企運營中面向不同的客戶群;二是在同一航企集團內打造“雙品牌”聯(lián)合運營模式。

阿聯(lián)酋航空/飛翔迪拜航空是為數(shù)不多采取第一種方案的航企。大多數(shù)的航空公司更青睞于第二種方案，但這可能導致全服務航企業(yè)務被其低成本業(yè)務蠶食、造成市場產(chǎn)能過剩，最終對航空公司整體利潤造成結構性破壞。事實上，第二種方案在運營中面臨最大的挑戰(zhàn)是產(chǎn)品、服務和成本差異性大以及乘客和行李中轉流程復雜。盡管大部分困難可以通過強有力的政策、清晰的價格/產(chǎn)品差異和良好的溝通來克服，旅客在兩類航班之間轉乘時通常會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和服務品質的顯著差異。

從航空公司的角度來看，最重要的任務是如何做到這兩種品牌業(yè)務的合理部署，以確保兩者互補并獲得最大化的利益，而不是自相殘殺?；仡櫧?jīng)營雙品牌航企的經(jīng)營情況，就會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)航企的低成本業(yè)務吸收的客源主要來自其主營業(yè)務，由于產(chǎn)品價格更低，航企整體收入變少。低成本業(yè)務看似成功，但實際上卻蠶食了該公司全服務航企業(yè)務的市場份額，進而對公司整體帶來消極的后果。

由20年的雙品牌經(jīng)營歷史來看，這個模型并不盡如人意?；蛟S，航空公司應將精力集中于特定的細分市場，就像國泰航空、阿聯(lián)酋航空、飛翔迪拜航空和瑞安航空那樣專門經(jīng)營全服務航企業(yè)務或低成本業(yè)務。