馬須倫，東航股份公司總經(jīng)理，2008年空降東航的救火隊(duì)長(zhǎng)之一。在“劉馬組合”中，與東航集團(tuán)總經(jīng)理“勇哥”劉紹勇相比，被譽(yù)為民航“鐵算盤”的馬須倫在媒體眼中卻極為低調(diào)。“60后”的馬須倫深諳財(cái)務(wù)管理，曾任中國(guó)民航局財(cái)務(wù)司副司長(zhǎng)、國(guó)航總裁及中國(guó)航空集團(tuán)公司副總經(jīng)理。

　　近日，馬須倫接受本報(bào)記者采訪時(shí)稱，他最放松的娛樂(lè)方式是打撲克牌。對(duì)于他來(lái)說(shuō)，打好撲克牌和經(jīng)營(yíng)好航空公司是一個(gè)道理。馬須倫總結(jié)出的“打牌四步法”恰恰體現(xiàn)了他的經(jīng)營(yíng)守則。

>>守則一 理好牌序

　　“（升級(jí)）要打就打三副牌，三副牌打的是戰(zhàn)略，兩副牌打的只不過(guò)是戰(zhàn)術(shù)。”馬須倫開玩笑道，“以前東航打的是兩副牌。”

　　事實(shí)上，2008年?yáng)|航陷入巨虧，從國(guó)航空降到東航后，至少有半年的時(shí)間馬須倫都忙著給東航內(nèi)部“做手術(shù)”，偶然間才發(fā)現(xiàn)了上述“秘密”。馬須倫給東航各級(jí)管理層講課時(shí)也拿打牌幽默了一把：“戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略就是控制力。出牌是一招不慎全盤皆輸啊！”

　　“大大小小的牌要理好，有規(guī)律”——這是馬須倫總結(jié)的第一個(gè)守則。馬須倫和劉紹勇初到“失速”的東航時(shí)，擬訂的手術(shù)路徑為“輸血”“止血”“斷臂”和“造血”四方面同時(shí)進(jìn)行。那時(shí)的東航凈利巨虧達(dá)138億元，約等于每天虧損近4000萬(wàn)元，其中航油套期保值合約虧損超60億元，凈資產(chǎn)為-110億元。

　　“新官上任”半年內(nèi)的大手術(shù)讓東航獲得了政府首次“輸血”注資；嚴(yán)控運(yùn)力增長(zhǎng)，縮減部分航線和航班密度，將資源向優(yōu)勢(shì)航線集中，延緩部分投資等256條“止血”措施壓縮了各類開支數(shù)十億元；撤出合資公司西藏航空中的資金，降低在幸福航空中的股權(quán)比重，停止六個(gè)分公司的開設(shè)則是東航的“斷臂”舉措；與此同時(shí)，專注于市場(chǎng)營(yíng)銷的“造血”行動(dòng)成為重要議題。

　　第一批見(jiàn)到的基層員工是前來(lái)辭職的飛行員，這讓馬須倫和劉紹勇頗為震驚。2008年到2009年，他們讓東航內(nèi)部管理人員也發(fā)生了劇烈調(diào)整。涉及640人，最終有183位中高層（多為副處和正副級(jí)）退出現(xiàn)職、200多名管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗的內(nèi)部人事制度改革成為東航內(nèi)部最大的“地震”。

>>守則二 掌握主動(dòng)

　　馬須倫告訴記者，掌握每一回合中每一輪的出牌權(quán)是掌握主動(dòng)的表現(xiàn)，但是掌握主動(dòng)則需要深刻了解被動(dòng)因素所在之處。

　　“控制力中極為重要的一條即是風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)和能力。”馬須倫說(shuō)，知道危險(xiǎn)在哪里才可以做到揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短。由于缺少風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，2008年?yáng)|航資產(chǎn)負(fù)債率竟達(dá)到115%。但這一指標(biāo)在2012年第三季度末則降到了78.50%。

　　資產(chǎn)負(fù)債率之所以大幅下降，馬須倫解釋，除了爭(zhēng)取到國(guó)家注資外，東航在2009年短短一年內(nèi)在A股和H股內(nèi)就成功完成了四次增發(fā)，同時(shí)通過(guò)一系列降本增效的措施，在2009至2012年共實(shí)現(xiàn)了近120億元凈利潤(rùn)。馬須倫預(yù)計(jì)，東航的負(fù)債率還可以降到70%。

　　東航這兩年在國(guó)際航線的逆勢(shì)擴(kuò)張也折射出掌舵人“在被動(dòng)中掌握主動(dòng)”的功力。據(jù)馬須倫透露，受釣魚島事件影響，去年9-12月全民航日本航線的客流量下降25%左右，“我們將A330等寬體機(jī)改成A320等小飛機(jī)，降低航班密度，同時(shí)利用第六航權(quán)吸引歐洲的旅客從浦東中轉(zhuǎn)到日本等措施，因此下降幅度比全民航要小。”盡管日本航線盈利情況不樂(lè)觀，但出于對(duì)今年國(guó)際經(jīng)濟(jì)的看好，東航今年加密了上海到北美及東南亞等優(yōu)勢(shì)航線，并積極利用國(guó)際聯(lián)程爭(zhēng)取更多國(guó)際中轉(zhuǎn)客源，目前國(guó)際航線（包括港澳地區(qū)）占整個(gè)運(yùn)力的47%。

　　“當(dāng)然，我們注重做強(qiáng)國(guó)內(nèi)，以國(guó)內(nèi)強(qiáng)大的航線網(wǎng)絡(luò)支撐國(guó)際航線。”馬須倫不忘強(qiáng)調(diào)。

>>守則三 平穩(wěn)過(guò)渡

　　升級(jí)游戲中在主牌與副牌間的過(guò)渡，每一輪獲得出牌權(quán)之后要怎么玩都需要深思熟慮，正如由ST東航和ST上航在2009年年底重組后，新東航在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中需要強(qiáng)大的頭腦“保駕護(hù)航”。

　　馬須倫說(shuō)，航空運(yùn)輸位于產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的最下端，新東航的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，正是向產(chǎn)業(yè)鏈高附加值的兩端攫取利潤(rùn)，其中資源的整合需要循序漸進(jìn)。在馬須倫看來(lái)，航空公司應(yīng)該由傳統(tǒng)航空承運(yùn)人向現(xiàn)代航空服務(wù)集成商轉(zhuǎn)型。

　　東航旅游業(yè)務(wù)板塊歷時(shí)兩年多的整合重組剛剛完成，東航將上航國(guó)旅打造成了整個(gè)集團(tuán)旅游資產(chǎn)整合平臺(tái)。馬須倫發(fā)現(xiàn)出境游增長(zhǎng)速度很快，“目前東航平均客座率為81%左右，剩下19%閑置座位不如用旅游業(yè)務(wù)來(lái)填充”。他認(rèn)為，在旅游業(yè)務(wù)上，東航可以抓住的機(jī)會(huì)是上海浦東、虹橋航空口岸對(duì)外國(guó)公民實(shí)施的72小時(shí)過(guò)境免簽政策，長(zhǎng)三角交通一體化的機(jī)遇。為此，東航正積極加強(qiáng)空鐵聯(lián)運(yùn)，推出長(zhǎng)三角旅游產(chǎn)品。

　　航空貨運(yùn)方面，子公司中貨航多年虧損。馬須倫推動(dòng)理順東航內(nèi)部包括航空倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn)代理、貨物運(yùn)輸、包裝配送等業(yè)務(wù)鏈條，謀劃為客戶提供“門到門”的服務(wù)。

>>守則四 該反則反

　　“在打新一回合的牌時(shí)，如果你手上拿了一副好牌，該反則反（注：在升級(jí)游戲中，通過(guò)反牌，可爭(zhēng)取將手上最多的花色變成主牌，以獲先機(jī)）。”

　　馬須倫用這個(gè)守則解釋了東航為何常常敢于嘗試新的運(yùn)營(yíng)模式：“東航要保持自己的節(jié)奏。”近年地方政府和航空公司紛紛聯(lián)手合資建立地方航空公司，馬須倫卻認(rèn)為航企和地方政府合作不一定非用合資的形式。

　　目前東航獨(dú)創(chuàng)出了“青海模式”，由青海省政府負(fù)責(zé)買飛機(jī)，東航則負(fù)責(zé)飛行、機(jī)務(wù)等方面的運(yùn)營(yíng)，相關(guān)成本由青海省支付，執(zhí)飛航線由青海省決定并向民航局申請(qǐng)，東航按照每架飛機(jī)所得收入來(lái)收取管理費(fèi)。“目前該模式下已有四架飛機(jī)在運(yùn)營(yíng)。”馬須倫說(shuō)，在這種模式下，航線由青海省政府做主，可以滿足地方發(fā)展要求，借助大東航航線網(wǎng)絡(luò)，在當(dāng)?shù)氐究妥实蜁r(shí)，還可執(zhí)飛東航其他航線，在當(dāng)?shù)赝緯r(shí)，東航則為赴青海航線加派飛機(jī)。