在做出游計(jì)劃時(shí)喜歡先嘗試刷一下馬來(lái)西亞亞洲航空公司（AirAsia）特價(jià)機(jī)票的人，應(yīng)該向托尼·費(fèi)爾南德斯（Tony Fernandez）借一點(diǎn)運(yùn)氣：他在2001年收購(gòu)亞洲航空公司時(shí)搶到了超級(jí)特價(jià)，林吉特（當(dāng)時(shí)約合0.26美元）

　　費(fèi)爾南德斯之前有著不錯(cuò)的職業(yè)經(jīng)理人履歷，曾擔(dān)任過(guò)華納唱片馬來(lái)西亞地區(qū)的總經(jīng)理，但亞航那時(shí)卻無(wú)人看好，作為一家馬來(lái)西亞國(guó)有公司，自1996年開始運(yùn)營(yíng)之后就陷入了經(jīng)營(yíng)困境。費(fèi)爾南德斯接盤并出任CEO之后，亞洲航空公司推出的網(wǎng)絡(luò)訂位、無(wú)機(jī)票、準(zhǔn)點(diǎn)保證、免付燃油附加費(fèi)、免除行政雜費(fèi)等一系列低成本運(yùn)營(yíng)舉措使其迅速贏得了看重價(jià)格的客戶群。美國(guó)《商業(yè)周刊》將“亞洲之星”獎(jiǎng)項(xiàng)頒發(fā)了給他，并如此評(píng)價(jià)：他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)正在推動(dòng)著整個(gè)東南亞民航政策發(fā)生變化。這些企業(yè)家們尋求與眾不同的變革，使亞洲成為世界最具活力的經(jīng)濟(jì)區(qū)。

　　對(duì)比國(guó)際上那些傳統(tǒng)航空巨頭，這家馬來(lái)西亞公司完全不具備崛起的空間。尤其對(duì)比歐洲、美國(guó)，亞洲航空市場(chǎng)有著天然的劣勢(shì)。歐美主要國(guó)家對(duì)于增加飛行目的地和航班次數(shù)幾乎沒有限制，這讓那些航空巨頭公司在崛起時(shí)能夠迅速搶占地盤。與此同時(shí)，大的航空公司基本都是以本國(guó)市場(chǎng)為基地，在獲得穩(wěn)定的本土市場(chǎng)增長(zhǎng)之后再進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張，馬來(lái)西亞本國(guó)市場(chǎng)卻無(wú)法給亞航帶來(lái)這樣的發(fā)展基礎(chǔ)。

　　但亞航僅用十年時(shí)間就完成了顛覆。不僅在2011年的總載客量達(dá)到3千萬(wàn)人次，并且讓這一數(shù)據(jù)保持著10%左右的年增速增長(zhǎng)。即便在高油價(jià)的沖擊之下，2012年亞航第三季度的凈利潤(rùn)仍上漲3.6%。而此時(shí)歐美的航空巨頭卻陷入了虧損泥潭。

時(shí)間就是金錢

　　成立泰國(guó)亞洲航空子公司是亞航的關(guān)鍵一步，隨后它又將其擴(kuò)張勢(shì)力伸向印度尼西亞、菲律賓、日本等地。更為重要的是在2007年，亞航甚至成立了世界范圍內(nèi)首家真正意義上的低成本長(zhǎng)途公司亞航X，其目標(biāo)是通達(dá)世界上任何一個(gè)飛行時(shí)間在4小時(shí)以上的站點(diǎn)。

　　對(duì)于長(zhǎng)途航線的開通，初期行業(yè)內(nèi)普遍持懷疑態(tài)度，但亞航X卻在不到6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，讓現(xiàn)金流達(dá)到了完美的上升態(tài)勢(shì)，在第一年即銷售了4億馬幣，并在2008年底獲得較大收益。截至2011年底，亞航長(zhǎng)途機(jī)隊(duì)規(guī)模發(fā)展到11架，收益和旅客價(jià)值翻了三倍達(dá)到7.5億馬幣，游客數(shù)量超過(guò)100萬(wàn)人次。

　　根據(jù)悉尼的咨詢機(jī)構(gòu)亞太航空中心的一份調(diào)查資料顯示，亞航任何一條航線的單位成本（總成本除以每千米座位數(shù)）在全世界都是最低的。這一點(diǎn)令低成本航空公司的老祖宗亦是亞航的學(xué)習(xí)對(duì)象—美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines Co.）都對(duì)其刮目相看。以亞航X為例，它的單位成本約為2.9美分，而這其中1.3美分是用于燃料；而大部分的航空公司的單位成本為8美分，燃油成本則是3美分。

　　作為目前亞洲規(guī)模最大的低成本航空公司，它依舊是東南亞一批廉價(jià)航空公司爭(zhēng)相效仿的對(duì)象，例如新加坡的捷星亞航，菲律賓的宿霧太平洋航空以及印度尼西亞的雄獅航空。它們學(xué)習(xí)的不僅包括如何有效地控制成本，還有亞航布局航線的思路，以及那些獨(dú)特的品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷方式。

　　按照費(fèi)爾南德斯的思路，小到艙內(nèi)燈泡的度數(shù)、開關(guān)燈時(shí)間以及安裝座椅用多少個(gè)鉚釘這類微不足道的設(shè)計(jì)成本，在亞航也是一件非常值得重視的事情。飛行員更是有一套規(guī)范化的“省油”操作規(guī)程。

　　對(duì)于亞航來(lái)說(shuō)，節(jié)省時(shí)間就是節(jié)省成本的一大秘訣。傳統(tǒng)航空公司的飛機(jī)使用率只有50%，也就是說(shuō)每天只飛12個(gè)小時(shí)，而亞航長(zhǎng)途充分利用飛機(jī)的閑置時(shí)間，一天可以飛行16到17個(gè)小時(shí)。亞航25分鐘的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間也創(chuàng)造了本地區(qū)最快的停站記錄。

　　如何做到飛行時(shí)間更長(zhǎng)的同時(shí)依然保留相同的飛機(jī)維護(hù)和檢查時(shí)間？首先亞航主要使用空中客車A320，而亞航X統(tǒng)一使用空中客車A330寬體客機(jī)，統(tǒng)一機(jī)型的使用可以大幅度降低飛機(jī)維護(hù)、零配件更換、以及空勤人員培訓(xùn)的費(fèi)用。而且在亞航的飛機(jī)降落后，經(jīng)?？梢钥吹綑C(jī)組人員主動(dòng)留下來(lái)幫助打掃機(jī)艙，同時(shí)行李也是集裝打包，這些細(xì)節(jié)都能加快轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間，從而節(jié)省時(shí)間成本。

飛得更高

　　低成本并不代表廉價(jià)和低水準(zhǔn)，也不意味著服務(wù)打折。“低成本運(yùn)營(yíng)是航空公司降低不必要的開支，依照按需索取的原則，旅客可根據(jù)自己的需要選擇并購(gòu)買特定的服務(wù)項(xiàng)目，旅客最大的受益就是大大降低出行成本。”亞航X首席執(zhí)行官阿茲蘭·奧斯曼·瑞尼告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　事實(shí)證明，阿茲蘭與費(fèi)爾南德斯一樣，同樣是一位思維活躍，為亞航不斷帶來(lái)創(chuàng)新嘗試的領(lǐng)導(dǎo)者。剛好是這些非航空專業(yè)領(lǐng)域出身的CEO，賦予了亞航更多的靈感。譬如乘客在購(gòu)買亞航X的機(jī)票時(shí)，可以選擇支付少額的押金，獲取占據(jù)三個(gè)位置的權(quán)利，而當(dāng)飛機(jī)上的座位沒有全部售出時(shí)就可以花一個(gè)人的機(jī)票錢，享受三個(gè)位置的寬敞空間。

　　一改往日人們對(duì)于廉價(jià)航空低端服務(wù)的印象，那些身著紅色制服、面容姣好的亞航空姐讓乘客一進(jìn)入客艙就顛覆了這樣的想法。費(fèi)爾南德斯要求每一名員工都是多面手。比如空姐要會(huì)迅捷地清潔機(jī)艙、講笑話、有幽默感，這似乎與美國(guó)西南航空公司有異曲同工之妙。

　　不僅如此，傳統(tǒng)的低成本航空公司都是全經(jīng)濟(jì)艙設(shè)置，但亞航X的飛機(jī)上卻擁有相當(dāng)于傳統(tǒng)航空公司商務(wù)艙的“平躺床”，因?yàn)榘⑵澨m認(rèn)為對(duì)于乘客而言，機(jī)場(chǎng)豪華的休息室可能并不重要，而在飛行過(guò)程中能夠睡上一覺，還是有人愿意為之掏腰包。

　　這些嶄新的嘗試都讓亞航如同它鮮艷的紅色機(jī)身一樣從眾多航空公司里跳脫出來(lái)。當(dāng)然你也可以說(shuō)，它趕上了一個(gè)好時(shí)代。比如經(jīng)濟(jì)不景氣帶動(dòng)低成本航空市場(chǎng)的繁榮，東南亞旅游業(yè)不斷發(fā)展下引來(lái)的龐大背包客人群。

　　亞航想告訴你的是乘坐飛機(jī)去泰國(guó)旅游不再是什么奢侈的事情。作為一家多名公司高層出身于華納唱片的航空公司，他們對(duì)于營(yíng)銷術(shù)一直就是深諳其道的。“通常航空公司是非常被動(dòng)的，它們等待消費(fèi)者來(lái)找到航空公司，而不是自己去開發(fā)消費(fèi)者的需求。亞航則是主動(dòng)出擊，采取對(duì)消費(fèi)者直接營(yíng)銷的方式，比如做醒目的廣告，告訴消費(fèi)者哪兒是出行的好去處，從而促成消費(fèi)。”阿茲蘭·奧斯曼·瑞尼告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　讓消費(fèi)者對(duì)目的地心馳神往也是亞航提升自己載客量的方法。即使是冬季促銷，亞航也能將其包裝成華麗的“海島之游”，加之網(wǎng)絡(luò)的低價(jià)搶購(gòu)等噱頭也著實(shí)讓其大火了一把。而在線下，亞航與馬來(lái)西亞、印度尼西亞、澳大利亞等當(dāng)?shù)芈糜尉直３至碎L(zhǎng)久的良好合作關(guān)系，不僅促成了各類旅游展，還贏得了多項(xiàng)旅游資源，增加了亞航的競(jìng)爭(zhēng)籌碼。

　　對(duì)于低成本航空公司來(lái)說(shuō)，在航線布局時(shí)，進(jìn)入一線城市并不一定是明智之舉。亞航起初遵循的是“中型城市、非樞紐機(jī)場(chǎng)”的原則，注重開發(fā)和培養(yǎng)大型航空公司所忽略的航線市場(chǎng)。用費(fèi)爾南德斯的話講：“我們飛的地方并不是熱點(diǎn)航線，而是那些交通不便，從來(lái)沒有航空公司飛過(guò)的航線。”這樣的確能省去一筆不菲的機(jī)場(chǎng)起降費(fèi)。

　　然而亞航X如今還是把航點(diǎn)布局到了北京、上海這樣的一線城市，這也說(shuō)明亞航企圖大戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)的決心。“我們需要追求利潤(rùn)的最大值，開設(shè)航線時(shí)側(cè)重于追求雙向客流。”阿茲蘭這樣解釋開通杭州直飛吉隆坡航線的原因。不僅中國(guó)人有去馬來(lái)西亞的出行需求，杭州作為一座旅游城市，對(duì)于馬來(lái)西亞人同樣具有吸引力。

　　亞航在航線布局規(guī)劃時(shí)也能不斷提高飛機(jī)的使用率從而降低成本。譬如亞航在設(shè)計(jì)航線時(shí)，能從北京飛到吉隆坡，然后再接著從吉隆坡飛往下一個(gè)城市。當(dāng)然這樣做的代價(jià)可能是需要旅客犧牲自己的睡眠時(shí)間。傳統(tǒng)航空通常依靠頭等艙、商務(wù)艙的客人來(lái)賺錢，這些客人往往不愿意犧牲自己的時(shí)間來(lái)配合航空公司，而亞航?jīng)]有這樣的困擾，因?yàn)槟切?duì)價(jià)格比較敏感愿意凌晨來(lái)機(jī)場(chǎng)登機(jī)的旅客們正是亞航的主力消費(fèi)群。

　　亞航將傳統(tǒng)航空公司那些繁瑣、豪華、奢侈的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行創(chuàng)新和簡(jiǎn)化，同時(shí)根據(jù)乘客需求開發(fā)出更多非航運(yùn)盈利項(xiàng)目從而增加收入。除了機(jī)票收入外，亞航X的非航收入的比例就占到總收入的20%，它包括行李托運(yùn)、機(jī)上銷售等眾多項(xiàng)目。

　　費(fèi)爾南德斯曾經(jīng)指出，亞航身處東南亞這個(gè)有6億人口的龐大市場(chǎng)，加上印度和中國(guó)，以及其它能夠去爭(zhēng)取的重要市場(chǎng)，那么亞航就可以輕易地將市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大數(shù)十億人甚至更多。亞航的廣告語(yǔ)說(shuō)：“現(xiàn)在人人都能飛”。換個(gè)角度看，這數(shù)十億人都在亞航的營(yíng)銷計(jì)劃之內(nèi)。