《中國民航報》、中國民航網 記者孟進、柏蓓 報道：2006年9月1日，東航工程技術公司正式掛牌成立。就在這一年的4月，原民航總局批復東航機務維修系統組織轉型方案，整個偌大的東航機務維修系統將實現一體化管理，嚴格按照“集中管理、權責明晰、統一控制、指令維修”方針執(zhí)行。

　　六年過去了，東航工程技術公司究竟走過了一條什么樣的改革之路？記者在東航工程技術公司采訪時深深感覺到：這六年，是東航機務人搶抓機遇、迎接挑戰(zhàn)的六年；是改革創(chuàng)新、銳意進取的六年；是攻堅克難、穩(wěn)步前行的六年，是求真務實，科學發(fā)展的六年。“變”是這六年來東航機務最大的變化；“求變”是東航機務適應民航發(fā)展、適應大東航建設的決心。

　　六年歷程：不停的“變”

　　東航工程技術公司的六年改革之路在行政機制、管理流程、資源整合、文化理念等方面進行了一系列積極有效的創(chuàng)新和嘗試，在實現自身發(fā)展的同時，努力滿足東航打造世界一流航空企業(yè)的運行管理要求。是“巨變”，也是“聚變”。

　　要將原先分散的維修管理模式，整合到統一的維修管理體系中，以實現“機構統一、程序統一、標準統一、流程統一、平臺統一”，這需要將東航遍布全國的各個分子公司的維修部門集中管理起來。2007年5月，原寧波分公司維修部成為第一家劃歸東航工程技術公司集中管理的維修單位。2009年7月，隨著昆明維修基地納入工程技術公司，東航機務維修系統西安維修基地、北京維修部等10個維修單位全部實現了“五統一”。東航工程技術公司還對江蘇、武漢等子公司的維修部實施了工程管理。他們用了兩年的時間，將“分散的一根根筷子”牢牢理順扎成“一捆”。去年10月，東航機務維修系統管理架構搭建完畢，實現了東航機務維修和工程的統一集中管理；初步建立了整個大東航范圍內包括上航、中貨航、東航云南公司等“多營運人機務維修管控體系”。

　　在經歷了2008年的“大危機”之后，浴火重生的東航迎來了“東上重組”的好機遇。在2010年1月，東航機務維修系統啟動東上航維修資源的整合工作。這一變化，是東航機務維修系統改革中忽然多出來的“功課”，但這門課，最終成績卻決定了改革的成敗。

　　一年多之后，東航工程技術公司全面完成東上維修資源整合工作，實現了上海地區(qū)維修資源統一管控。新整合的虹橋、浦東兩大維修基地發(fā)揮了東上維修資源和維修能力的互補，強化了虹橋和浦東兩場各自運作的完整性，提高了內部的溝通和協作效率。東航工程技術公司建立了定檢機庫維修支撐航線機坪維修的保障模式，提高了兩場飛機的維修保障水平，基本實現了“1+1＞2”的規(guī)模效應和“1+1=1”的融合效應，滿足了東航“全面推進樞紐建設”的戰(zhàn)略需求。

　　可以說，如今任何產業(yè)、任何行業(yè)，贏取未來的戰(zhàn)役都是“信息化之戰(zhàn)”。東航機務的IT建設六年來，也在不斷推進，維修管理信息系統（SAP系統）、Airman系統、發(fā)動機監(jiān)控系統、機務培訓系統等各項IT業(yè)務管理系統，讓東航機務維修系統在短短的幾年內實現了大飛躍。

　　而正在實施的6S管理，也改變了東航機務人的理念和東航機務維修系統的面貌。通過引入先進的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”6S管理理念，推廣“關注我的設備、關注我的區(qū)域、關注我的工作”的工作方法，東航工程技術公司建立了一套具有機務維修特色的6S長效管理機制。實施以來，取得了顯著的成效，辦公環(huán)境大幅改善，維修現場更加有序，員工的良好習慣和責任意識逐漸養(yǎng)成，一定程度上降低了人為差錯發(fā)生的概率，提高了工作效率，為公司整體安全管理水平的提升奠定了基礎。

　　六年之變：數字說話

　　六年來，東航機隊規(guī)模逐年上升，目前已經是擁有400多架飛機的全球旅客運輸量前五的大公司。而東航機務維修系統保障的飛行小時從2007年的74.7萬小時增長到2011年的128.7萬小時，增長了72.4%；事故征候萬時率從2007年的0.094下降到2011年的0.016，下降了83%；嚴重差錯萬時率從2007年的0.107下降到2011年的0.054，下降了49.5%。

　　六年來，東航機務維修系統原因造成的不正常航班千次率從2006年的4.1下降到2011年的3.88，下降了5.36%，相當于2011年減少了132班次延誤；飛機可用率從2007年的94.7增長到2011年的96.14，增長了1.5%，相當于2011年每天增加了5架飛機運力。這“一進一出”的變化，帶給東航的除了“真金白銀”，還有管理效能和保障能力的“飛躍”。

　　“五統一”的集中管理模式直接帶來的就是降本增效。東航機務維修系統“人機比”從2009年的38:1降到2011年的32.8:1，相當于2011年減少新進人員1950余人；可用噸公里維修成本從2008年的0.393元下降到2011年的0.351元，降低了10.7%，相當于2011年降低維修總成本5.51億。看到這驚人的數據，記者才知道這就是東航機務維修系統“改革之必要，改革之成果”。

　　東航工程技術公司統一了工程手冊和維修工作程序，尤其是對同機型的飛機維修方案、最低設備清單和技術狀態(tài)進行整合，建立了統一的工程技術標準。這讓工程技術公司對機隊的“掌控力”加大，也讓生產效率出現了驚喜。通過實時控制東航機隊的技術狀態(tài)和運行狀況，工程技術公司統籌安排維修計劃，統一調配維修資源，提高了維修工作效率。保留故障天數由2007年的平均7天降到2011年4天；單C檢平均停場天數從2009年11.44天縮短到2011年的9.03天，相當于2011年增加了384架×天的運力。

　　“航材統一采購、部附件統一送修、高周件統一調配”也在逐步發(fā)揮規(guī)模效應。例如2011年通過統一送修，把所有承修商零備件價格的折算系數由以前的10降到了8.5左右，東航的航材送修費用因此整體下降了約10%。東航工程技術公司通過自身維修能力的建設，2011年C檢以上飛機自修率達到了56%，其中A320機隊C檢實現了全自修。

　　六年里，東航工程技術公司在領導班子建設、人才隊伍建設及文化品牌建設等方面也都收獲了“一籮筐”的榮譽，先后榮獲了“全國民航先進勞動關系和諧企業(yè)”、“中央企業(yè)黨建帶團建工作先進單位”、“上海市第十四、十五屆文明單位”、2006--2010年上海市紀檢監(jiān)察系統先進集體、民航局“執(zhí)行國家大規(guī)模從利比亞撤離我方人員緊急航空運輸任務突出貢獻集體”、“上海世博工作優(yōu)秀集體”、“東航集團2009-2010年度創(chuàng)建'四好'領導班子先進集體”等多項榮譽稱號。

　　六年之后：繼續(xù)“求變”

　　東航股份公司的管理模式是“塊狀”的，即分子公司各成一個體系，飛行、保障各自獨立運作；而東航機務維修系統準備推行的條狀管理，要將遍布全國的分子公司的維修部門直線管理，這之間的不匹配，東航通過六年時間已經逐步化解；而中國民航的行業(yè)監(jiān)管模式為“屬地化管理”，這與東航機務維修系統跨地域垂直一體化管理模式不匹配，東航機務維修系統改革還要不?！肮钥穗y”。

　　國際上，航空維修企業(yè)近年來逐漸呈現出的專業(yè)化和規(guī)?；l(fā)展趨勢，同時國內外民航維修市場競爭日趨激烈。面對此現狀，東航機務系統認識到了改革的緊迫性和必要性，不安于現狀、不觀望、不等待，還將積極推行改革。

　　回顧六年，改革之艱辛、路途之坎坷，東航機務人改革創(chuàng)新的信念和信心卻從未動搖過。在安全、改革、穩(wěn)定等重重壓力面前，東航機務維修系統沒有臨陣退縮，而是迎難而上，充分發(fā)揚了“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻”的機務精神。

　　“立足長遠、贏在未來”。目前，東航機務維修系統的改革和發(fā)展已邁出了堅實的一步，為積極落實東航股份公司“由航空承運商向航空服務集成商轉型”的發(fā)展戰(zhàn)略要求，早日實現機務系統“專業(yè)化、產業(yè)化、市場化”發(fā)展目標，東航工程技術公司定位于“發(fā)展成為國內領先、國際上有影響力、整體收益良好、可持續(xù)發(fā)展的民用航空維修企業(yè)?！?/P>

　　東航股份公司計劃未來將機務維修系統單獨剝離出來，與東航目前實行股權管理的維修合資公司整合，使之形成整體的東航維修產業(yè)，實行產業(yè)化經營。東航飛機維修相關業(yè)務集中后，將重組為航線維修、機體大修、發(fā)動機修理、附件修理四個業(yè)務板塊，實行專業(yè)化生產運作，最終組建一個全新的東航工程技術公司，下屬的各專業(yè)板塊實行垂直一體化管理。新公司將以市場為導向，形成維修資源合理配置機制；拓展融資渠道，實現自我良性發(fā)展壯大。

　　改革讓東航機務“煥發(fā)新生”，而東航機務人也在逐漸走出“神秘”，來到臺前。原本他們似乎是藏在帥氣的機長、美麗的空姐之后的人，可一個叫“東航機務茶社”的新浪微博，讓世人看到了機務人的專業(yè)和真切，在短短兩年時間里，微博粉絲量突破45000人。機務人用每條不超過140字的短文經營著對東航的愛、對旅客的情，“對內搭建溝通渠道，對外打造機務文化品牌”?！盀闉豸斈君R小寶寶送藥遞真情”、“為演員徐崢找回IPAD”等也成為微博應用經典案例。

　　雄關漫道真如鐵，而今邁步重頭越。東航機務人正是以這樣豪邁的情懷，在不斷變化中大踏步前行。