航空業(yè)已被低成本航空旅行的先鋒們攻占。但是如今，當西歐和美國有將近一半的航空旅行都是由廉價航企完成的，它們是否仍然有成長的空間?

放眼全球，低成本航企已不僅僅成為旅游業(yè)的固定一環(huán)，它也是現(xiàn)代生活的一個基本要素。經(jīng)過幾十年的過度管制、缺乏競爭以及不斷增長的成本之后，航空市場亟需變革，而首批廉價航企為這一市場帶來了翻天覆地的變化。

但現(xiàn)在航空市場已經(jīng)成熟，低成本航企與傳統(tǒng)航企之間是否能夠達成長期均衡?這是一個可能會重新定義今后數(shù)年的航空旅行體驗的難題。

各占半壁江山

在廉價航企興起之后的一段時間內(nèi)，低成本航企與全服務(wù)網(wǎng)絡(luò)型航企彼此是很容易區(qū)分的，因為它們各自所提供服務(wù)的價值差異區(qū)別明顯。

低成本航企只提供最低限度的產(chǎn)品：單一的客艙、所有座位都一樣、沒有免費食物和免費行李限額、也沒有航班換乘。事實上，它們差不多去掉了一切非必要的東西。

這種叫做“分類計價”的做法使得乘客能夠以極低的價格從A飛到B，而對于舒適度更為敏感的乘客則必須為任何額外服務(wù)付費。

同時，傳統(tǒng)航企發(fā)現(xiàn)，快速改變其成本與運營結(jié)構(gòu)以應(yīng)對這種可怕的成本殺手變得日益困難。相反，它們退縮到受低成本航企競爭影響較輕的業(yè)務(wù)領(lǐng)域：企業(yè)市場與遠程航線。

這種市場劃分未必就是故事的結(jié)局。如今，競爭格局再次快速變化著。

英國克蘭菲爾德大學(xué)航空運輸管理中心的Pere Suau-Sanchez表示，近期出現(xiàn)的經(jīng)濟危機成為了航空業(yè)劇變的催化劑。

為了進入那些迄今為止仍然屬于傳統(tǒng)航企保留地的市場，低成本航企對其業(yè)務(wù)模式的某些要素進行了調(diào)整。

Suau-Sanchez稱：“我們發(fā)現(xiàn)，如今在歐洲地區(qū)，瑞安航空等低成本航企停飛了低利潤率的二級城市航線，并開始開通飛往主要機場的航線，以爭奪高端客流。同時，低成本航空旅行受到了那些致力于削減成本的企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)的熱烈歡迎。”

低成本航空業(yè)的許多教條一個接著一個被拋棄。

在航空業(yè)的見證下，一些低成本航企的業(yè)務(wù)模式正在發(fā)生著巨大轉(zhuǎn)變，以至于許多業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)開始談?wù)撘环N新的航空公司類型——混合型航企：純粹的低成本航企與傳統(tǒng)的全服務(wù)型航企的混合體。

追逐商務(wù)旅客

例如，許多低成本航企采取了重新捆綁式的做法。相比于逐項購買服務(wù)，乘客如今可以選擇品牌票價套餐，每個套餐包含了相應(yīng)的一些服務(wù)——更好的座位、更高的行李限額以及休息室使用特權(quán)，而這些服務(wù)通常是全服務(wù)型航企才有的，但是，低成本航企提供的這些服務(wù)的定價仍然具有相當?shù)母偁幜Α?/p>

為了追逐商務(wù)客戶，低成本航企也開始通過全球分銷系統(tǒng)(GDS)銷售機票，因為許多企業(yè)買方都在使用GDS購票。一些廉價航企甚至推出了它們自己的忠誠度計劃。

所有這些顯然給傳統(tǒng)航企帶來了額外的壓力;傳統(tǒng)航企依賴于短程航班為它們通常能夠帶來更多利潤的遠程航線供應(yīng)客流。面對這一挑戰(zhàn)，全服務(wù)型航企采取了不同策略。

有些大型航企集團成立了自己的低成本子公司，以與低成本航企直接競爭。比如，法航-荷航成立了泛航航空(Transavia)，漢莎航空成立了德國之翼與歐洲之翼。它們還在傳統(tǒng)的商務(wù)艙與經(jīng)濟艙分類之外，對乘客群體進行進一步細分。我們這里所說的不僅僅是高端經(jīng)濟艙產(chǎn)品的推出，更是經(jīng)濟艙本身內(nèi)部的多級品牌票價結(jié)構(gòu)。

通過這種方式，全服務(wù)型航企得以提供不附帶任何福利的、具有競爭力的入門級票價產(chǎn)品。如今，乘坐全服務(wù)型航企已不再意味著乘客一定會獲得免費的熱餐以及慷慨的行李限額。由此帶來的結(jié)果就是各種各樣的融合。

在一個低成本航企的最高級別服務(wù)水準可能類似于商務(wù)艙的同時，客戶購買傳統(tǒng)航企最基本的票價可能獲得的服務(wù)水準，與廉價航企的服務(wù)基本上難以區(qū)分。

不太可能的合作伙伴

另外一個重要的發(fā)展動向很可能會重新定義我們關(guān)于低成本航企的概念并繼續(xù)模糊其與全服務(wù)型航企的區(qū)分界限。低成本航企正在與其它航企建立合作關(guān)系，合作對象甚至包括全服務(wù)型航企。

這對于那些費力避免其運營當中成本高昂的復(fù)雜問題的低成本航企來說，是個意義相當重大的承諾。通過不同類型航企之間的合作，讓乘客能夠在涉及數(shù)個航企的情況下實現(xiàn)行程的無縫預(yù)訂，這種操作也帶來了相應(yīng)的挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)就是保證產(chǎn)品的一致性。

假設(shè)有人預(yù)訂了一張以其機上服務(wù)聞名的全服務(wù)型航企的機票，但此后卻發(fā)現(xiàn)其行程當中有一站是由一個低成本航企運營的，而該低成本航企提供的是一種完全不同的乘客體驗。

這一點可能就是導(dǎo)致漢莎航空只在二級點對點市場上才部署其低成本子公司歐洲之翼航班，同時將經(jīng)過漢莎主要樞紐的大多數(shù)銜接航班置于其自身品牌之下的原因之一。

但有些廉價航企，比如美國的捷藍航空和巴塞羅那的伏林航空，為阿聯(lián)酋航空、卡塔爾航空等全服務(wù)型航企運營銜接航班已經(jīng)有好幾年了。而這在低成本航空業(yè)的早期階段，本應(yīng)是難以想像的。

一個時代的終結(jié)

就在前不久，愛爾蘭低成本巨頭瑞安航空表示有興趣與葡萄牙航空和挪威航空達成合作協(xié)議。如果這最終得到證實，它對于歐洲航空業(yè)來說將是一個重大的發(fā)展動向，因為瑞安航空是歐洲最大的低成本航企，而挪威航空則擁有歐洲大陸最雄心勃勃的遠程低成本航線擴張計劃。

這種跨大西洋遠程低成本航空業(yè)的整合將是一個變革性的行業(yè)事件，它將進一步加大傳統(tǒng)航企面臨的壓力。在東邊，傳統(tǒng)航企的遠程航班業(yè)務(wù)已經(jīng)受到快速崛起的海灣航企的擠壓。

不過，在遠程航線上復(fù)制低成本航企的成功將會是一項很有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。到目前為止，這種復(fù)制尚無成功案例，其本身就證明了這一點。

Suau-Sanchez解釋了在沒有供客網(wǎng)絡(luò)的情況下，運營一個遠程低成本航企為什么特別困難的原因。他指出，在歐洲，很少有市場能夠支撐一個獨立的遠程低成本航企的運營。

即便是在遠程低成本概念更為鞏固的亞洲，亞洲航空等航企也要依賴于客流的供應(yīng)。因此，航企之間的合作或許才是歐洲地區(qū)發(fā)展健康的遠程低成本航空業(yè)的關(guān)鍵。

新型飛機的不斷出現(xiàn)，如為了在遠程航線上實現(xiàn)高效運行而設(shè)計的波音787夢想客機，再加上歐盟-美國開放天空協(xié)議帶來的新航線機會，這兩者或許也會發(fā)揮一臂之力。