“海航20年的成長史就是一部成功的并購史”——這句總結深得海航集團董事局主席陳峰的贊同。

　　2000年8月，海航成功并購長安航空，就此拉開海航在國內外航空業(yè)上下游“百變并購秀”的大幕。長安航空、新華航空、山西航空、香港航空、GE Seaco、加納AWA航空、法國藍鷹航空、西班牙NH酒店……被海航“相中”的并購標的不僅遍及全國，更是延至歐美腹地、深入非洲大陸。

　　大舉并購資金何來?吃得太多太快能否消化?收購之后能否有效整合?……面對海航的全產業(yè)擴張、快節(jié)奏并購，市場疑問聲不絕于耳。盡管市場有質疑，但海航對外并購擴張的步伐從未停歇，“就像騎自行車一樣，一旦停下來就容易摔倒”。有專家指出，這種裂變式發(fā)展模式需要全系統(tǒng)的高效率運轉，需要抓住每個機會快速發(fā)展，對企業(yè)管理、風險控制的要求也較高。

　　海航并購大事記

　　時間　　事件

　　·2000年　重組長安航空

　　·2001年　重組新華航空、山西航空

　　·2003年　重組西安民生(000564)

　　·2006年　重組香港中富航空(現(xiàn)更名為香港航空)

　　重組香港快運

　　·2007年 收購比利時Sode、Edipras、Data Wavre酒店

　　·2010年 并購澳大利亞AllCO集團航空租賃業(yè)務(現(xiàn)更名為香港航空租賃有限責任公司)

　　收購土耳其飛機維修公司MYTECHNIC

　　收購挪威上市公司GTB

　　·2011年 收購新加坡GE Seaco集裝箱租賃公司

　　收購香港康泰旅行社

　　·2012年 收購法國藍鷹航空48%股權

　　投資非洲加納AWA航空公司

　　2013年 收購西班牙NH酒店集團20%股權

　　(根據(jù)海航集團提供資料整理)

　　曲線國際化

　　“目前藍鷹航空正在爭取巴黎—北京航權，今年將引進兩架A330寬體客機，此外還將繼續(xù)拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，構建連接亞、歐、非的航線網絡。”海航集團董事局主席陳峰對《中國證券報》記者表示。

　　2012年10月23日，海航成功收購法國藍鷹航空48%的股權，成為該航空公司第二大股東，并開創(chuàng)了國內航空公司投資歐洲航企的先例。

　　公開資料顯示，藍鷹航空是法國第二大航空公司，主營法國國內線路及意大利、葡萄牙等國的定期國際航班，航線網絡涉及30多個航點。每周執(zhí)行約300趟定期航班，2011年運輸旅客180萬人次。

　　“與東航、南航、國航等三大航空公司不同，海航的國際化進程并不順暢，國際化程度也并不高。收購藍鷹航空成為海航‘曲線國際化’的重要舉措。從成功收購藍鷹航空這個角度而言，海南航空(600221)已經邁開了其國際化的重要一步。”中投顧問高級研究員黎雪榮分析道。

　　民航專家李曉津也指出，目前歐美航空運輸企業(yè)利潤下滑乃至虧損，海航選擇此時出手，不失為一個好時機。并購藍鷹航空，能使海航獲得從巴黎出發(fā)的航權，以巴黎為節(jié)點在歐洲進行拓展，在更高平臺上探索經營航空運輸業(yè)務。

　　就在收購藍鷹航空的一個月前，由海航航空控股、中非發(fā)展基金、加納SAS金融集團和加納社?；鹚姆焦餐顿Y的加納AWA航空在非洲成功首航。據(jù)悉，該航空公司將逐步開通西非主要城市區(qū)域航線，目標是打造西非航空樞紐。

　　據(jù)海航相關負責人介紹，通過上述兩項投資，海航初步構建了中、法、非三地客運航線網絡基礎。2013年，海航還將開通北京—芝加哥、北京—多倫多—紐瓦克等航線。

　　陳峰告訴《中國證券報》記者，海航在國際并購尤其是航空業(yè)并購上的主要目的是戰(zhàn)略布局，不同市場則有不同的戰(zhàn)略考慮：并購法國藍鷹航空主要看中航權、樞紐以及飛機技術;進軍非洲加納航空則是看中非洲潛在的巨大市場，同時也順應了國家的非洲戰(zhàn)略。

　　“收購藍鷹航空對海航而言，戰(zhàn)略構架的意義太大了!藍鷹公司有航權，收購了它，就相當于把樞紐擱在巴黎——這個世界最大的碼頭上，再從巴黎飛向歐洲、亞洲、非洲甚至美洲。此外，還打通了從北京經過巴黎到北非、西非的航線，跟我們的非洲戰(zhàn)略也連在了一塊。”陳峰進一步解釋稱。

　　在他看來，目前國際航空資產大多面臨兩種情況：一種是整體市場不好，導致資產價值降低;另一種是母公司經營不佳，因此被迫拍賣旗下好的資產、債權。2010年初，海航以低價收購澳大利亞ALLCO飛機租賃公司就是這種情況。

　　“現(xiàn)在是去海外買資產最好的時候。但為什么要買、買了之后能否發(fā)揮效益，這是核心。”陳峰坦言。

　　“海航經營航空業(yè)務20年，積累了大量經驗，比如重視安全、重視旅客服務、強調創(chuàng)新精神等，我們會把這些經驗與所投資的航空公司實際相結合，同時也會學習對方的長處，豐富海航的國際化經歷和經驗。”他表示。

　　陳峰告訴《中國證券報》記者，未來海航擬重點培育好三塊海外市場：一是加大對美國市場的運力投放，增強海航在該區(qū)域的品牌影響力;二是依托中非合作的國家戰(zhàn)略，確保加納AWA航空投資回報，并積極與國內航空的中非航線實現(xiàn)聯(lián)動;三是深耕歐洲市場，借助藍鷹航空的品牌影響力和航線網絡，反向實現(xiàn)中法國際航線的開通。他同時透露，未來海航還將考慮開拓南美市場。

　　“跨國整合、文化整合有許多細節(jié)要注意。”李曉津舉例道：歐洲等國的工會力量很強勢，需要處理好國外普通工人的權利;國外人工成本、部分機場起降費用等比國內貴;歐洲航空市場不景氣，航空業(yè)收入不如國內。“收購國外航空公司之于海航，是盈利增長點還是減少點，還有待時間的考量。”他稱。

　　國內更早更猛烈

　　在將觸角伸向海外之前，海航在國內航空領域的并購則來得“更早、更猛烈一些”。

　　公開資料顯示，海航在國內航空領域的并購最早始于2000年8月，截至目前共并購了3家國內航空公司，分別為：2000年8月30日，海航股份、海航控股(集團)有限公司與長安航空公司合作組建長安航空有限責任公司;2001年2月28日，海航集團、神華集團重組中國新華航空公司;2001年7月6日，海航股份、長安航空、山西航空合作組建山西航空有限責任公司。

　　“在海航成立之初，生存危機感極其強烈，需要迅速做大做強。2000-2001年間，海航通過并購這些航空公司以及美蘭機場等，將一批骨干航空公司納入海航旗下，標志著海航的生存問題不存在了。”海航集團執(zhí)行副總裁張尚輝這樣闡釋海航一系列并購的初衷。

　　海南航空2012年年報顯示，上述三家航空公司目前均由海南航空100%控股。2012年，長安航空實現(xiàn)營業(yè)收入23.22億元，凈利潤2.30億元;新華航空實現(xiàn)營業(yè)收入47.57億元，凈利潤3.66億元;陜西航空實現(xiàn)營業(yè)收入15.12億元，凈利潤1.29億元。

　　“之后就進入第二階段，就是打造一個世界級卓越企業(yè)。”張尚輝稱。

　　海航2012年拉開的航空資產整合大幕也印證了張尚輝的上述說法。海南航空2012年4月發(fā)布公告稱，海航集團承諾，將在未來3-5年內，將旗下包括云南祥鵬航空、天津航空、西部航空、北京首都航空、香港航空、新華航空等航空資源悉數(shù)納入上市公司海南航空麾下。海南航空將成為海航集團航空資產的整合平臺。

　　目前，云南祥鵬航空和首都航空的資產已注入海航。海航負責人表示，2013年將繼續(xù)推進航空資產注入上市公司的工作。

　　“目前看，海南航空本身的盈利能力最好，要注入的航空公司則差一些，但他們擁有的航權、機隊等是一種資源優(yōu)勢。”興業(yè)證券(601377)航空業(yè)分析師分析指出，海航此次整合涉及到一些第三方小股東或政府持有股權的收回，因此需要幾年時間;而整合是否成功，一是看收購價格是否合理，二是看上述航空資產被整合之后盈利能力能否提升。

　　李曉津認為，海航在國內航空業(yè)進行的一系列并購整合，可以為其爭取更大的規(guī)模。“從全球航空公司發(fā)展趨勢看，大航企將越來越大，小航企將越來越小，中型航企則面臨更大的生存壓力。作為處于中間級別的海航，需要通過一系列并購做大做強。”

　　另一方面，由于航空板塊屬于海航比較有競爭力優(yōu)勢的產業(yè)，海航向其他領域拓展時多采取“航空搭臺，其他高利潤行業(yè)唱戲”的做法：當其想進入一個新領域時，通常會以航空作為特色和優(yōu)勢，而新領域反過來也會支撐航空業(yè)的發(fā)展。“在中國現(xiàn)行背景下，航空業(yè)已逐漸成為微利行業(yè)，但其社會屬性決定了它可以對前后、左右、上下的行業(yè)形成支撐。”李曉津補充道。

　　中國民航“十二五”發(fā)展規(guī)劃提出，“十二五”期間中國旅客運輸量預計保持11%的年均增速，2015年旅客運輸量達到4.5億人次(含國際旅客運輸量)。另據(jù)國際航協(xié)預測，中國2013-2015年國內旅客運輸增速分別為11%、10.9%和9.7%，2015年國內旅客運輸量將達到3.79億人次。

　　“中國國內航空市場仍存在巨大發(fā)展?jié)摿?，國內航空需求還有待進一步釋放。”海航航空業(yè)務相關負責人表示，面對潛力巨大同時競爭日益激烈的國內航空市場，海航將加大北京、廣州等門戶樞紐以及烏魯木齊、昆明、海南等區(qū)域樞紐的建設，抓住高端商務客流市場，搶占新疆、云南、海南、廣西、內蒙古等特色旅游資源市場，實施對客戶的精準營銷，實現(xiàn)產業(yè)價值的最大化。

　　圍繞核心舉債并購

　　“做強核心企業(yè)，打造核心產品，全面提升核心競爭能力，所有并購都圍繞這個。”陳峰如是點出海航百變并購的“玄機”。

　　黎雪榮認為，海航之所以能實現(xiàn)多年來高速的發(fā)展態(tài)勢，主要源于其并購成長的模式。這樣的模式有利于其充分利用多元化資源為發(fā)展提供支撐，同時也可避免單一業(yè)務下的行業(yè)風險。“但這種擴張模式存在較大風險，對資金鏈的要求較大，一旦經濟大幅下滑導致資金鏈斷裂，可能給公司帶來嚴重的后果。”她稱。

　　對此，陳峰也坦陳，海航的并購之路，有的成功了，也有的遇到了各種困難，尤其是文化整合、制度整合、業(yè)務整合方面的困難。據(jù)了解，海航曾涉足過快遞行業(yè)，但發(fā)現(xiàn)其并不適合海航這樣的企業(yè)，就果斷選擇了放棄。

　　“稍有不慎就會帶來困難和挫折，所以對于并購尤其是國際并購，我們的眼睛都睜得大大的，從來不敢大意。”陳峰感嘆道。

　　在他看來，那些取得成功的并購，既是時代造化，也與公司自身的管理辦法和程序密不可分。“就像小孩在哺乳階段，幾點幾分吃什么，什么時候該誰出場，一路全排成一個手冊，可謂‘謀定而動’。”他稱。

　　據(jù)悉，在并購項目的前期選擇上，海航要求“必須符合集團戰(zhàn)略發(fā)展方向，可帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流，可提升集團產業(yè)整合能力”;在并購項目的審核上，海航制定了一套規(guī)范運作程序，并專設部門進行投資管理和風險審核，無論金額大小，所有對外投資項目均需經過“立項”和“決策”兩道嚴格審核，并且審批至集團最高領導。此外，海航還會聘請世界一流的中介機構和外部顧問對并購標的進行審核，以確保并購項目符合既定原則和目標，同時符合國際市場標準。

　　如何有效培養(yǎng)跨國管理人才、構建國際化企業(yè)文化，正成為中國企業(yè)海外并購的新課題。陳峰告訴《中國證券報》記者，在收購藍鷹航空后幾個月，海航就給藍鷹航空數(shù)百名員工做了一次有關海航企業(yè)文化和企業(yè)精神的講座。海航的員工守則、企業(yè)文化被譯成法文，也獲得了法方員工的高度認同。

　　在備受外界關注的并購資金上，陳峰介紹稱，海航一般采用現(xiàn)金購買股權的形式，國際并購資金通常有70%通過國際市場融資、30%通過海航自籌以及國內銀行貸款。此外，還通過企業(yè)債、產業(yè)基金、美元債、融資租賃、票據(jù)、信用證、并購配套融資等多種融資手段獲得并購資金。

　　“利用負債，把握住現(xiàn)金流和支撐鏈，用合理發(fā)展來保證負債的安全、健康。”他總結稱。

　　黎雪榮認為，舉債并購是海航擴張的重要方式。在經濟向好、銀行樂于貸款的情況下，這能為海航實現(xiàn)快速并購提供幫助。但在經濟下滑、銀行惜貸的情況下，則需警惕舉債并購可能帶來的更大風險。

　　對此，張尚輝告訴《中國證券報》記者，在海航，投資和航空安全一樣，一直被列為集團“紅線”。重大投資還須經過海航高層、外部專家進行審核。也正是因為如此，當歐美債務危機導致世界經濟前景不確定時，海航終止和暫緩了一些并購項目，包括參與重組匈牙利航空和收購西班牙NH酒店。

　　“隨著項目的推進，項目組成員認為，匈牙利本土經濟疲軟，航空市場萎縮，項目操作難度超出預期，風險較大，因此暫緩了收購計劃，繼續(xù)觀察。西班牙酒店屬于公司比較欣賞的資產，但也是考慮到目前歐洲經濟環(huán)境不明朗，且該業(yè)務不屬于集團戰(zhàn)略性產業(yè)，因此也暫緩推進。”一年前，張尚輝曾這樣評價對匈牙利航空和NH酒店集團的收購。

　　而經過一年多時間的暫緩，海航集團于今年2月27日宣布，對西班牙NH酒店20%股權競購成功。盡管沒有透露收購金額，但陳峰表示：“比一年前省下6000萬歐元”。NH酒店是歐洲第三大酒店集團，在馬德里、紐約和阿姆斯特丹三地同時上市。這也成為繼2010年收購澳大利亞ALLCO航空租賃公司、2011年收購新加坡GE Seaco集裝箱租賃公司之后，海航在國際市場上完成的又一次重大并購。

　　“海航從單一的航空公司起家，初期規(guī)模較小，為求生存和發(fā)展，并購擴張是海航短期內做大做強的必由之路。而海航對自身發(fā)展有長遠考慮，并購亦都圍繞發(fā)展戰(zhàn)略進行，根據(jù)航空旅游、現(xiàn)代物流和現(xiàn)代金融服務三大核心產業(yè)進行整體布局，同時強調各產業(yè)間的協(xié)同效應。”一位接近海航的人士這樣概括海航的并購心路。

　　“在經濟向好的情況下，需要并購提升盈利;在經濟走向低迷的情況下，也需要通過并購來增加盈利空間。”黎雪榮認為，并購重組已經成為海航的主要生存模式。海航應時刻關注其現(xiàn)金流情況、資金鏈狀況，統(tǒng)籌旗下各種業(yè)務，通過多種金融方式為集團運作提供保證。

　　風險控制要求高

　　“收購兼并、以快吃慢、產業(yè)整合是市場經濟的必然選擇，是海航實現(xiàn)裂變式發(fā)展的關鍵途徑。海航踩準了中國改革開放和經濟發(fā)展的節(jié)拍，通過并購重組實現(xiàn)了快速發(fā)展。”一位接近海航人士這樣評述海航的成長史。

　　“全產業(yè)擴張、快節(jié)奏并購屬于比較極端的企業(yè)資本運作模式。但企業(yè)以資本運作加強資本運作能力，以并購獲得并購資源，以全面發(fā)展規(guī)避資金風險，這在理論上是可行的，因此對于海航的并購行為，我們持正面態(tài)度。”中投顧問高級研究員高博軒對《中國證券報》記者表示。

　　“但宏觀經濟發(fā)展的不穩(wěn)定將增加海航的經營風險。”他補充指出，若經濟環(huán)境惡化，海航全產業(yè)鏈擴張將至少受到兩方面壓力：一是部分子產業(yè)經營虧損對集團資金鏈的沖擊;二是在宏觀經濟波動時期，企業(yè)的擴張趨勢受到限制，擴張運作能力將逐漸消退，內部整合問題將逐漸顯現(xiàn)。

　　對此，張尚輝表示，今后，海航的并購將“抓大放小”，同時加強投資項目風險控制。“未來，公司的并購將國內、國外齊頭并進，并更加注重與中國500強、世界500強等大型優(yōu)秀企業(yè)合作，加強與國外相關產業(yè)龍頭企業(yè)及占市場份額較大企業(yè)的合作。”

　　他告訴《中國證券報》記者，未來海航集團仍將關注業(yè)內潛在的并購對象和合作伙伴，區(qū)域不僅瞄準國內，而且會繼續(xù)涉足國際市場;目標企業(yè)不僅包含航空運輸企業(yè)，而且會涉及航空配套企業(yè)。

　　此外，在成熟市場，海航集團重點關注具有盈利潛力且與海航國際化戰(zhàn)略相互支撐的企業(yè);在新興市場，海航集團重點關注具備發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。海航集團的目標是構建一家全產業(yè)鏈的全球大型企業(yè)集團，會持續(xù)關注整個產業(yè)鏈上的發(fā)展機會，并購與投資相互結合。

　　“目前我們做并購主要考慮四方面因素：能否覆蓋現(xiàn)金流，對該行業(yè)是否熟悉，投資能否管控以及與公司戰(zhàn)略性支柱產業(yè)是否有關聯(lián)、能否協(xié)同。”而對于被并購企業(yè)，張尚輝稱，集團將按其業(yè)務類型和企業(yè)特性，通過企業(yè)文化對接，行政、人事及財務管理體系對接等將其融入各產業(yè)體系。

　　“圍繞航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融服務三大核心產業(yè)，在產業(yè)鏈上尋找并購重組的機會，通過并購獲得優(yōu)質資產，吸收先進管理經驗、平臺以及渠道等。同時，海外業(yè)務發(fā)展方式會呈現(xiàn)出多樣化趨勢，包括與國外優(yōu)秀企業(yè)合作等，以此協(xié)同海航相關產業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)融合、雙贏。”陳峰總結道。

　　1993年-2013年，成立20年來，海航完成了由區(qū)域性單一航空運輸企業(yè)到多元產業(yè)協(xié)同的大型企業(yè)集團的轉型。目前，海航境外資產逾750億元人民幣，占集團總資產的21%。

　　根據(jù)海航集團提供的數(shù)據(jù)，經過一系列轉型調整，海航集團2012年共實現(xiàn)營業(yè)收入1200多億元，同比增長15%。總資產由1000萬增長到近3600億元，翻了3.6萬倍。截至2012年底，海航獲得銀行綜合授信超過3200億元，集團及下屬企業(yè)沒有逾期貸款和逾期利息，現(xiàn)金流充沛。截至2012年底，海航集團整體負債率為79%，今年上半年有望進一步降低。

　　“目前海航旗下航空、商業(yè)、地產業(yè)務都還不錯，但物流業(yè)務的資金鏈壓力較大。盡管市場上不斷出現(xiàn)關于這家公司的質疑，但一直也沒見過出什么大問題。2008年經濟危機的時候都挺過去了，預計現(xiàn)在公司經營情況應該會更好一些。”上述券商分析師表示。

　　李曉津認為，海航的“百變并購”可謂抓住并利用了中國民航在特殊時期、特殊地點下的機遇，通過航空網絡性的特點，做大做強其他各項業(yè)務，總體來說利大于弊。

　　“但就像騎自行車一樣，一旦停下來就容易摔倒。海航的這種發(fā)展模式需要全系統(tǒng)的高效率運轉，需要抓住每個機會快速發(fā)展，因此對企業(yè)管理、風險控制的要求也較高。”他總結稱。