大輸液是藥品中重要的一種制劑形式，在搶救治療中具有無可替代的作用。近年來，隨著限制門診輸液、控制抗生素規范使用等政策的執行，大輸液市場并購轉型、強強聯合的局面愈發明顯，行業集中度也愈發提高。在這樣的形勢之下，無論是頭部企業，還是中小企業，都應找準自身的定位，完善產品結構和產品線，從而確保企業可持續發展。
中小企業舉步維艱
日前，金健米業發布《關于掛牌轉讓湖南金健藥業有限責任公司100%股權的進展公告》。據公開資料顯示，金健藥業成立于1999年，專業生產大輸液產品，擁有全國獨家劑型品種“萘普生鈉注射液”。但自2013年起，金健藥業凈利潤便出現虧損，2013-2017年，凈利潤分別虧損3059.68萬元、5418.89萬元、1.68億元、1736.68萬元、1030.58萬元。今年1-7月，營收也只有1.2億元，凈利潤虧損1348.34萬元。
大輸液是藥品中重要的一種制劑形式，在搶救中無可替代，但是，金健藥業卻連續幾年凈利潤虧損。究其原因，本報特約觀察家、力托管理顧問有限公司醫藥企業管理顧問楊濤分析認為，首先，產品結構不合理、產品線不齊，使得市場銷售無法形成產品間的配合，生產也未能形成低端產品以量來分攤日常生產費用、高端產品來獲得利潤的格局，以至于市場銷售費用使用效率及生產效率雙低。銷售上靠低價格與大企業競爭，導致掛網或招標價格低，生產上由于設備的效率低下和生產規模小，生產成本升高，最終造成虧損。其次，輸液企業銷售區域性強，小型輸液企業銷售地域范圍更窄，市場規模擴大困難。而且招標和掛網導致價格一降再降，大型輸液企業又采用與大型醫院共建“院內配液中心”的銷售模式，這種模式小型輸液企業無法實施，以致小型輸液企業在優勢區域的大醫院陣地進一步失守。國家的限抗令及取消門診輸液等政策也使得小醫院的輸液用量降低，進一步導致小輸液企業的市場萎縮，造成虧損。
上述兩個原因也導致目前大輸液領域中小企業出現舉步維艱的生存狀態。楊濤說：“由于規模小導致市場進一步被打壓，為了保住市場采用價格競爭，這樣就會導致企業出現虧損，出現虧損就沒有資金投入在產品研發、產品創新及設備改進上，沒有產品研發創新及設備改進又反過來導致產品沒有競爭力（過高的成本、過老的產品結構）。別的企業都用非PVC軟袋，而你還用玻璃瓶，如何與別人抗衡？這就進入了惡性循環。”
相關數據顯示，目前我國的大輸液企業共有300家左右，年生產1億瓶（袋）的企業30家，但是由于存在一定的地方保護主義，我國大輸液的集中度與發達國家相比依然較低。在美國，百特一家獨大，占有市場80%份額；日本市場大冢一家占了50%；即使歐洲也是百特、費森尤斯卡比、貝朗均分“蛋糕”，各占市場的30%左右。
而在我國，2017年11月，大輸液的老大科倫藥業通過其全資子公司科倫國際間接控制了石四藥20%的股份，在石四藥的經營上擁有了話語權，中國的輸液老大和老三結合，無論是產品結構的互補性還是市場區域的互補性都將發揮強大的作用，這一動作必將使其與老二雙鶴藥業拉開較大的距離。其他的中小輸液企業銷售規模將會進一步萎縮，獲利能力也會繼續走低，大輸液領域的中小企業將會舉步維艱，面臨關停并轉。
此外，我國的大輸液市場產能過剩，2018年全國預計大輸液的產能可以達到122億瓶（袋），但實際需求量預計在110億瓶（袋）。楊濤總結道：“未來，大輸液領域企業集中度越來越高是必然趨勢。”
頭部企業高歌猛進
目前，限制門診輸液、控制抗生素規范使用、分級診療、雙向轉診等政策都處于執行期，整個大輸液領域的企業都要面對市場總需求在國家政策及醫療進步的雙重作用下微量萎縮的事實。在這樣的形勢之下，輸液企業面臨著巨大的壓力。楊濤就此分析道：第一，來自于需求的壓力。隨著限抗令、門診限制輸液等政策的出臺，治療方法與技術的進步，以及精準醫療的應用，市場總需求量沒有增長反而微量萎縮。第二，來自于包裝發展趨勢帶來的技改壓力。目前輸液在包裝形式上有玻璃瓶、塑料瓶或軟袋、非PVC三種，未來的趨勢是提倡采用非PVC包裝形式，但是Q設備一次性投資巨大，一般企業沒有實力承受這個技改壓力。第三，來自于產品研發創新的壓力。輸液企業要想獲利，產品結構一定要齊全，基礎輸液很難獲得良好利潤，因此只有靠營養性輸液和治療性藥物輸液獲利，但這些輸液企業又很難有實力來面對這個壓力。第四，來自招標掛網及銷售模式等“玩法”的壓力。招標掛網導致價格進一步降低，銷售模式由代金向學術轉變，以及戰略項目合作等，這都是中小企業無法承受的壓力。
壓力之下，行業內的中小企業裹足不前，而頭部企業卻一路高歌猛進。2018年，我國大輸液頭部企業科倫藥業、雙鶴藥業、石四藥等都有不錯的表現，從A股三季報收官的數據中也可以看到，科倫藥業輸液銷售收入持續增長，業務約占60%；華潤雙鶴慢病平臺和輸液平臺收入增長；石四藥集團業務的增長皆是由輸液業務增長帶動；辰欣藥業、華仁藥業也都實現了較好的增長。在楊濤看來，這些頭部企業的增長，既有對中小輸液企業市場的掠奪帶來的規模增長，也有自身產品結構的完善與調整帶來的利潤增長。
“在這樣嚴峻的市場背景之下，輸液企業要想殺出重圍有兩條路。”楊濤說道，“其一，如果有實力有決心，就必須完善自身的產品結構，尤其是產品線必須完整，同時必須跨出區域獲得全國布局；其二，如果企業實力不夠，放棄大輸液，選擇轉型。”
楊濤強調指出，轉型升級對于大輸液領域頭部企業和中尾部企業是不一樣的。頭部企業轉型升級，其一是進一步提升質量；其二是增加研發與創新，完善產品結構緊跟趨勢發展，提高高毛利治療性藥物輸液及營養性輸液的占比；其三是走向國際市場，參與國際競爭；其四是向關聯領域轉型，比如雙鶴藥業轉型慢病、華仁藥業進軍透析醫療市場、濟民制藥增加醫療器械的研發投入與市場投入等。
而輸液領域中尾部企業轉型之路則相對較窄，首先，根據自身實力去選擇，當自身實力或抗風險能力不足時，建議徹底退出，盡早賣掉降低損失；其次，如果自身有一定的資金實力和抗風險能力，建議加大治療性藥物包括治療性藥物輸液的研發，放棄基礎輸液的市場爭奪；最后，根據自身以往建立起來的核心優勢，做相應的業務轉型。
近年來，隨著“限抗令”和大輸液監管政策不斷升級，大輸液的格局變化已愈發明顯，科倫藥業間接持股石四藥后老大地位不可撼動，雙鶴藥業老二的地位被拉開，未來中國將會像歐洲三家占有絕大部分市場一樣三足鼎立，而不是如美國、日本一家獨大。
楊濤表示，大輸液行業將會緩慢平穩發展，基礎輸液被替代性弱，更替緩慢。基礎輸液用量大，對生產企業來說可以有效地保障企業的生產規模，降低生產成本。大輸液企業應該加強營養性輸液和治療性藥物輸液的研發與產品結構布局，完整產品線，逐漸降低基礎輸液的占比，提升高毛利高附加值的治療性輸液和藥物性輸液的比例，從而確保企業可持續發展。